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三年卖5亿支鲜花,估值20亿元,花点时间的万字创业笔记

2018-06-06 09:25:04 作者: 来源:野草新消费 浏览次数:0 网友评论 0

花点时间,是鲜花电商领域跑出的一匹黑马,在短短三年时间,获得了数亿元融资,估值超过20亿元,其中,累计用户超过800万,次月留存率达80%,售出鲜花超过5亿支。

中华PE:

过去,花是礼物,现在,花是生活。花点时间希望让鲜花成为中国人生活的一部分。

花点时间,是鲜花电商领域跑出的一匹黑马,在短短三年时间,获得了数亿元融资,估值超过20亿元,其中,累计用户超过800万,次月留存率达80%,售出鲜花超过5亿支。

在此前,花点时间创始人朱月怡曾做过多年记者,并转型到出行行业,担任易到用车联合创始人兼CMO,经历了从0到1,从小到大的过程。而花点时间所做的鲜花电商,对她来说,又是一个全新的事业。

朱月怡说:过去,花是礼物,现在,花是生活。花点时间希望让鲜花成为中国人生活的一部分。那她是如何在鲜花领域从0到1,从点到线到面,最后构建自己生态,做到今天规模的?

最近,朱月怡在混沌课堂上,全面细致复盘了自己的鲜花创业历程,里面不仅有创始人的蜕变,更有诸多深刻的新消费行业见解,与大家共享。

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一 我为何选择鲜花创业

大家好,我是花点时间的朱月怡。

非常感谢混沌大学这个机会,因为今天要跟大家上这门课,我花了蛮长一段时间,把我们的过去大概在两年半左右的时间里面一些创业实操,中间的一些方法论提炼出来,组成了今天的课。

这也是第一次把这些内容整理出来分享,我之前在其它的任何一个论坛、场合从来没有讲过今天的内容,因为是第一次讲,所以也请各位多多包含。

我们现在正式开始,今天想要跟大家分享的是,我们在过去两年半的时间里,三条非常非常重要的秘籍:

第一,如何从0-1,找到你颠覆式的产品。

第二,找到你的核心。

第三,当你找到核心之后,如何构建出你自己的一个生态,让这个生态能够长出新的东西来。

听起来可能有一点大,但是咱们慢慢来看。

1. 非我不可&非你不可:找到满足市场需求的那个机会

我想大家可能多多少少都会跟创业或者跟新零售有一点关系,我相信在你们现在跨入这个行当的过程中,心里可能会有两个相信,这两个相信是什么呢?

第一,非我不可。就是你一定得到了某种洞察,你发现了一种可能其它人没有感受到的需求,而这个需求今天在市场上还没有被满足。

第二,非你不可。你一定找到了这个行业,这个行业是让你为之疯狂、热爱,让你忍不住觉得这辈子就是它了的行业。

在2015年末,其实我就是因为感受到了这种“非我不可”和“非你不可”,所以就决定扎进鲜花互联网创业的这件事情上来。那个时候,我在另外一家创业公司做CMO,工作压力非常大,因为我们当时正好在经历一个中国移动互联网史上最疯狂的烧钱大战,那场大战严肃且惨烈。

它让我的压力大到每天不敢睡也不敢醒。那个时候,我甚至害怕别人跑过来拍肩膀安慰我,因为我觉得那种东西完全没有用,我非常需要大概每一周可能1-2个小时的抽离,因为那种抽离感会让我重新变得头脑清醒,再次回到战场。

我相信也许大家偶尔也会需要这种抽离感,有的人的方式可能是去夜店,或者喝点小酒,我每周拿不出太多的时间,大概从那个时候起,我选择抽离的办法就是插花。

插花其实是一个很有趣的事情,它是一个体力活,整个事情做完你会精疲力竭,同时它也是一个创意的事情,在1-2个小时的过程中,我会深深感受到我被生命滋养,可以暂时离开那个战场,然后头脑清醒地再次回来。

所以,大概也是在那个时候,我脑子里开始有了一个点的轮廓:我在想,这个城市里,有那么多跟我一样生活压力那么大的人,他们可能也都需要这样一点点的抽离。

2. 坚持下去的信念:理解用户内心的真实需求

所以,后来在选择鲜花这个行业开始我再次创业的时候,很多人会问我:你是很喜欢鲜花吗?我想说,我当然很喜欢鲜花,可是我选择鲜花创业不仅仅因为此。

我选择了鲜花是因为非我不可、非你不可的那个理由,但是其实当我们真正选择一个行业进入的时候,我们应该特别清楚在这个产品的背后,用户从心出发的需求是什么?因为,任何一种现实主义的需求都是人内心的内在反应。

其实在第一次创业的时候,我当时是参与了整个易到用车的前期创业阶段。我觉得那个时候更多的出发点,是因为发现了某个行业里用户的痛点,比如说,你会发现吃饭叫外卖很不方便,所以有了外卖;你会发现对于小商户来讲,可能引流很不方便,所以有了团购。

我们当时其实也是因为觉得打车很不方便,换句话说,整个出行的效率非常低,所以我们第一次创业做了易到用车。

在那几年的创业里,它确实是一个很折磨的过程。但是这个过程中,其实我一直在思考一件事情,就是我们看到所有让我们效率变得更快的创业项目,确实是给很多用户带来了方便。

但是用户会因为这些事情(效率提高),内心真的觉得幸福了吗?他会觉得更有幸福感了吗?这个也是我在整个过程中一直有一些纠结和思考的地方。

举一个例子,以前你打车不方便,你可能迟到还会说不好意思,我打不到车。现在,变成出行越方便你的压力越大,因为你连这个借口都没有了。

所以,当我选择第二次创业方向的时候,除了那些非我不可和非你不行这样的理由之外,我内心里其实还在想一件事情,就是我希望能够选择去做一个真正让人内心感受到片刻愉悦的事情。

因为创业这条路是这样的,你一旦选择了,它真的不是3、5个月或者1、2年的事情,你可能至少要经历3、5年,或者10年,甚至更长时间。

一旦你选择了上路,可能在接下来的过程中,你会听到很多杂音。但是,当你明白你的用户从心出发的那个点是什么的时候,你即使面对再多的杂音,至少主航道也是保证不会变的。

所以,第二次创业我更希望选择那些能够让我觉得不光是提升了效率、具有极大的商业机会,更是真正能够为我所相信的那种价值观和我所期待的让用户获得发自内心的幸福感、满足感的事情,我后来选择鲜花领域就是这个理由。

因为当你看到一朵花开的时候,其实你不用做任何事,你能够感受到这就是生命的力量,能够滋养别人的那种力量。

我想创业这件事情就是这样,除了你有热爱、能力以外,最重要的事情是:它是不是你长期所希望和坚持的那种价值。在我们正式从0开始之前,在一个点刚刚开始有一个轮廓的时候,不妨问问你自己,你选择的这个赛道,要满足的用户内心里的需求到底是什么?

二 从0到1:打造颠覆式产品\

接下来我们来看从0到1,当你发现了一个非我不可,又非你不可的市场和需求时,又理解了用户对于这个需求内心的出发点,你就选择了一个赛道,迈出了你今天创业的第一步,接下来你需要面对的就是从0到1。

1. 从0开始的切入点——颠覆式产品

在我认为,从0到1的过程最重要的就是,你要做对一个点。那个点可能对于不同的模式或者不同的人来说是不一样的,对于花点时间来说,我们找到的点叫做颠覆式产品。

可能有很多的同学知道,花点时间我们做的是一个“每周一花”的产品,定位是生活鲜花。你关注花点时间的微信公众号,大概一个月只要花99块钱,甚至一两百块钱,每一周就会有一束花送到你的家里。

这看起来是一个很简单的产品,但是这个对鲜花行业,却是一个颠覆式产品。大家其实是来自各行各业的,我非常想要跟大家还原一下,这个颠覆式的产品是怎么产生的?换句话说,这个颠覆式的产品,是从何而来的?

我们首先看一下那个时候鲜花市场的状况。我从三个角度去切入这个问题:看行业、看用户、看自身。

(1)看行业

先来看看行业,我们还原回到大概2015年末,花点时间刚刚开始做的时候,鲜花这个行业给我们带来什么样的机会。其实,中国鲜花产业至少已经发展了20年了,这是一个挺有历史的行业。

但是,它却没有机会能够从一个非常传统的农业进入到一个规模化农业的状态中。那个时候我们就在看为什么是这样,为什么一个在中国发展了这么多年的行业,却没有像同时跟它起步的那些行业一样获得快速的发展?

当时,我们分析过之后发现,其实潮汐是所有问题的根源。我们今天看到在欧洲也好,或者在美洲,哪怕是日本,生活鲜花的比例至少会占到30%,理想的情况下能够占到40%-50%。生活鲜花最重要的点,是为这个行业带来的是稳定且持续的一年365天的消费。

而我们看到中国的潮汐是什么状况呢?一年最好的卖花时间其实就是情人节,再加上母亲节一个小小的高峰,我们会看到在这个行业里一年就是两、三个节日在卖花。然而鲜花是这样的,它其实夏天的成长性会更好。2月份,大家都需要玫瑰花的时候,鲜花的成长速度其实是慢的。6、7月鲜花成长很好的时候,很多花却因为卖不出去而烂在地里。

这样的潮汐其实对于农业这个行业来讲是非常可怕的一件事情,会导致在这个行业里的人没有办法做成循序渐进的东西让行业升级,大家的投机性反而会变得越来越强。换句话说,今年的情人节有没有可能把花捂着,卖一个高价,因为我不知道我今年的6、7月份会不会把花卖出去。

在这样的情况下,其实整个对于这个行业的发展就会变成上游(更优质的资本)不敢投入,因为我不确定是赌赢还是赌输。当资本不敢投入的时候,我们的种植就始终处在一个相对比较低的程度上。

你输出的产品品质始终会弱一点。反过来看,大家仍然只能来消费节日的鲜花,所以这个就直接导致了这样的一个恶性循环,甚至其实在过去20年里,还出现过劣币驱逐良币的情况。

也就是说,那些种出了好花、工业化的公司,反而在这个行业里生存度相对比较低,反而是卖的更便宜、投机性更强的公司,生存度越高。这样的事情一旦出现,优质资本就更不会进来,所以这是我们当时发现在整个这个行业里非常大的一个问题。

所有的这些都是我们看到,在那个时间点这个行业的问题,有什么解法吗?当然有。我们有没有一种更加便捷的、透明的、稳定的方式能够把鲜花这个服务给到我们的用户。这里我们放了一个问号。

(2)看自身

因为,今天当你选择了创业,一旦上路可能接下来就是一个几年的行程。这个时候你一定要来看一看,你的自身能力和你的热爱。

我们看两个轴,横轴是你的能力轴,纵轴是你的热爱轴。如果运气特别好,你今天进入的刚好是你热爱的那个行业,你的能力又非常匹配,那就头也不回地扎下去。如果你的象限落在双减号里,你既不是很热爱,能力也不是很匹配,那你一天都不要在这个行业里留下去,立刻改换你的赛道。

最常见的情况其实是你很热爱,可是你的能力不匹配,怎么办呢?去找一个适合的合伙人,让他来协助你。还有一种是你的能力很匹配,但你却不热爱怎么办呢?热爱这件事情其实是一个既感性又很难去持续的事情,所以我一直认同一句话叫做,有一种真正的英雄主义就是认识这件事情之后,还继续热爱它。

所以,热爱这件事情其实是你在这个过程中通过不断成长来改变它的。当你想要创造一个颠覆式产品的时候,你就来看看你的个人能力和热爱度,是不是落在了第一象限。

(3)看用户

如果今天我问你的用户是谁?你可能现在就可以站起来,立刻给我一个非常清楚的用户画像。当年我们面对这个鲜花这个行业的时候也是一样的,用户是谁呢?在2015年以前,鲜花的用户基本上是送礼物的男性。

然而,当我们想要去制造一个行业的颠覆式产品的时候,我们应该问自己另外一个问题:谁不是我的用户?那个时候女性不是鲜花的用户,虽然花送给女生,但是买花的是男同学。

换句话说,我们希望把以前男性买花送给女性这个场景,变成女生买花给自己,从悦人到悦己,也就需要对产品有一个非常大的颠覆性调整。

其实,这个也是很多新的消费,尤其是消费升级类型的消费品和用户之间第一次发生接触的最大变化。所以,当你通过刚才的那些方法推导出你自己颠覆性产品的时候,产品本身跟上一个时代的产品也发生了截然不同的变化。

2. 营销模型

基于以上的认知,我们推导出了自己的产品,具体的实践我们会在接下来进一步讲解,这里我插入一下,我要讲一个非常重要的模型。很多知道花点时间的人,都会跑过来跟我说,你们的营销、产品做的真的很好。但是其实可能大家不知道的是,我们是一个连品牌部门都没有的公司。为什么会让大家有这种感觉?为什么这个连品牌部门都没有的公司,品牌和营销却做得很好呢?

首先,我想说的是品牌其实是在产品当中的,它是通过产品的每一滴血液来实现的,脱离了产品本身的营销是不成立的。第二,当你有了一个好产品之后,你一定要明白一点,就是好产品自己不会说话。

我们常常听到一些创业者在分享的时候会说,我们的产品非常好,我们有很好的用户口碑,我忍不住会想问对方的是,你的用户在什么样的场景下会了解你的产品呢?

你想想看,我们每一个人大概可能是上千甚至上万种产品的用户,我们每天花多少时间跟另外一个人谈论某一个产品?这样的机会太少了。所以作为一个创业者,尤其是作为一个零售行业的创业者,或者你今天如果做的是一个产品,或者是一个服务,你一定要做的一件事情是为你的用户去制造谈论你产品的场景。

这一点非常非常重要,我再来强调一遍,作为一个创业者,你一定要为用户挖掘、设计,甚至是创造产品,让他们去谈论和传播你的产品。

根据我们在大量的实践中,我们找到了四个很重要很重要有机会让你的用户谈论你的产品的四个场景。

第一,认知环节。

第二,购买环节。

第三,买完。

第四,体验。

我一点一点来讲它们是什么意思。

第一,认知型的传播是什么意思?

我们更容易把它理解为今天看到的所谓事件营销。举个例子,花点时间在天使轮和A轮的时候,我们接受了两轮来自于高圆圆的投资。在B轮的时候,我们也接受了鹿晗的基金投资,除了获得钱以外,明星投资对于一个消费企业来讲,它最大的价值是什么呢?是认知传播。你发现当你做了某种还不错的产品的时候,我们的竞争对手就会雨后春笋一样地出来。那么认知型的传播会帮助你什么?会帮助你在竞争的过程中脱颖而出。

第二,购买过程中的传播。

其实整个传播模型的购买环节,说实话它是被过去所有的这些不管是互联网产品,还是线下产品、零售产品最容易忽略的一个环节。我们有一个基本原则,叫做在购买环节不打扰,我们不希望在购买环节出现任何相关推荐,任何一个广告,或者说我们不希望在购买环节出现任何一个有可能让用户中断购买的环节。

我老说拼多多是一个非常厉害的创新,这个创新不仅仅在于普及到了更多用户,最重要的是什么呢?拼团这件事情其实就是在购买环节让用户发生了传播行为,这个传播行为带来了几点,我打一个比方。比如说我们发现我们身边的一个人参与了拼团,他给你发过来一个链接,这个链接代表了几种促进你购买非常重要的点:

第一点:优惠非常明确。

因为你知道我的这个朋友以某个优惠的价格买了这个产品,所以它的优惠非常明确,你几乎在这个过程中不用比价、不用判断,因为你的朋友已经帮你做过这件事情了。

第二点:朋友背书。

朋友的背书就是一条链接代表这他已经接受了这个优惠,他认可了这个产品,几乎在这个环节里,你不需要做任何思考,你不再需要比价,你不再需要去看这个产品到底是什么样子的了,只要你选择相信这个优惠,就可以直接发生购买,所以这个其实是一个非常高效的购买环节的传播。

第三个环节叫做买完。

买完这个环节的传播,其实是今天被互联网或者是移动互联网的创业者玩得最熟的。我们最熟悉的,比如说用完了专车发一个红包分享出去,或者你叫完一个外卖,一个红包传播出去,这就是买完传播,它甚至有点被“玩坏了”。

我们回到上一个环节,当购买这个环节的传播一旦出现的时候,可以起到那么立竿见影、飞速的效果。因为大家在这个环节很陌生,我却感受到了背书,感受到了实惠,所以那个的传播效率会非常高。

第四个是体验型的传播。

对每家公司来说,核心的NPS传播环节是不一样的,对于我们来讲最核心的就是体验环节,因为这是和你的产品直接相关的。我们就来看看我们今天做这件事情消费的特质是什么?

鲜花是美好的东西,每个人看到一束花在眼前的时候,你都忍不住闻一闻它,你都忍不住拿出手机来拍一张照片。鲜花是有天然传播性的,但是不代表有天然传播性的东西就一定会被传播,所以你一定要在体验上为你的用户制造可以传播的介质。第一种是传播路径最短的,就是你桌上的一瓶花会影响到你身边的4-6个人。

如果你觉得你的花插得还不错,你会拍一张照片发到你的朋友圈里,这至少会影响朋友圈里的几百个人,这个NPS就是直接发生了。所以,产品对于我们来说才是最重要的。我们再来看看,最近很火的一款蓝色杯子的小咖啡,它的NPS发生在什么地方呢?

它几乎和花点时间的路径非常相似,有两个场景:在线上,我们回想一下,是不是你可能先在你朋友的朋友圈里发现他在分享这个产品的某张券,你产生了好奇。然后接下来,你发现身边的人开始举着这样蓝色的小杯子了,于是你可能就会发生购买。这就是线上和线下的NPS同时发生,同时作用的场景。

好的产品是不会说话的,但是传播模型会。所以,我们今天来看看,甚至可以用这个传播模型来分析身边很多公司,哪一些在认知环节创造了让你眼前一亮的事件营销,在认知环节上达成了口碑。哪些是在购买环节达成了传播,哪些是在买完环节不停让你分享券,哪些是在想尽一切办法让你做体验传播。

3. 过临界点

我们什么时候知道我们今天这件事情做到了从0到1,终于到1了呢?当你开始干这件事情的时候,拉出一条增长的曲线,这个曲线刚开始一定是平缓的,不管你做一个什么样的业务,消费型的、服务型的。直到有一天,它出现一个突然陡峭上升的点的时候,这个时候就说明你的1已经到了,它展示给你的结果是什么呢?你的产品今天已经是一个1的产品了,你接下来可以去做更多、更难、更厉害的事情了。

我的第一个部分就到这儿。

4. 总结

第一个部分简单跟大家总结一下,从0到1,当你隐隐约约脑子里看到一个市场上很棒的需求,可能没有人做。可能有人做了,但是你觉得谁都没有你做得好,你开始进入到一个行业里,你开始想要做一个颠覆性的产品。它从何而来?

去看看行业,看看自身你的热爱和能力,看看你的用户,看看那些还不是你的用户的人能不能成为你的用户,能不能通过这三点推导出一个颠覆式的产品来。

当然,这里要注意你的赛道够不够大,你的定价区间到了没有?有没有到你的用户购买行为发生骤然抖动的定价区间。你的传播模型有没有用过,你的产品有没有说过话,你有没有让你的产品说过话。

发展的关键节点,就是你的陡峭曲线发生了没有,你有没有在这个过程中已经看到你的陡峭曲线。你回头想一想,如果能发现这几件事情都已经做到了,那说明你的1已经到了。这是我们的第一部分,从0到1打造颠覆式的产品。

\三 从点到线:供应链管理

那接下来呢,我们进入到下一个阶段,开始爬坡了。从点到线,找到你的核心能力。我们来看看这是什么意思?

1. 什么是核心竞争力 & 为什么需要核心竞争力

你完成从0到1,做了一款颠覆式的产品,它今天已经投入了市场为你带来了用户,甚至为你带来了收入,你觉得很开心。但是呢,你的开心大概持续10秒钟。因为你费尽千辛万苦找到一个痛点,做了颠覆式的产品出来,然后它也火了,这时候你们觉得会出现一个什么样的场景?一百家竞争对手出现了,雨后春笋般的雨后春笋,你完全不知道怎么回事。

这个时候你忍不住开始心慌了,这就好像万里长征第一步,你不明白这个产品在这一百个竞争对手出来之后,你怎么能赢。其实,你的核心就是你的赢面。这个时候,我们一定要做一件事情,叫做找到你自己的核心能力。这个核心能力很重要,非常重要。

创业者们要切记,当你通过前面介绍的方式找到了切入点,并且试探出了市场需求之后,你要立刻去建立你的核心竞争力,什么是核心竞争力呢?我有时候经常问跟我们同样创业的人,你觉得你们公司的核心能力是什么?换句话说,你们这件事情的核心能力是什么?对方有时候会跟我说,我们的核心能力是用户。

同学们你们看看,创业是一个很练脑子的事情。用户是我们的核心能力吗?其实不是,用户是因为我们具有了某种核心能力之后而得到了一种结果。所以,我们来理清一下因果,咱们先说什么叫果。

我觉得对我来说,创业过程中那些让你无能为力的东西叫做果,换句话说你今天可能已经做了一个很棒的产品,但是你的用户会为你买单吗?你的用户他们会蜂拥而来吗?你不知道,这个叫做果。

什么叫做因?因就是让你全力以赴的东西。而核心就是能够为你的全力以赴,源源不断地注入动力的那个因。我们还是来分享一个花点时间的案例好了,我们在推出了这款产品到市场之后,大概是2016-2017年,我们当时应该是大概在8个月的时间里,每个月都保持在100%的增长,这个曲线已经拉了8个月。

这个曲线攀升得让你内心很爽,但是你这个时候内心又无比焦虑,因为问题总是在你的核心能力到来之前先到来的。我们当时遇到了什么样的问题?

第一,我们发现那个时候我们的上游,就是我们云南的花农们已经开始盯上我们了,比如说当我们这一周要用到向日葵这个花,紧接着你就会听到云南向日葵的价格开始飙升了。因为大家会来探听说,花点时间这周在用什么,我们有没有可能炒一比,有没有可能在这个时候把价格抬上去。

第二,你很快会遇到的问题是生产,开始遇到了问题。因为所有的花材进到我们这里之后,我们是要把它做成花束,做成一个产品给到用户的。那个时候,我们都是用人手或者是手工来做花束制作的,这个过程其实会非常不标准,速度和效率还是另一回事儿,最重要的就是不标准。比如:制作花束的张大妈今天很高兴,可能这束花看起来就很饱满;李大妈今天心情不太好,这束花可能就会少了点什么,产品质量不统一实在让人非常地崩溃。

第三,标准参差不齐。花材如生鲜,什么意思呢?那个时候,我们为了给我们的用户最好的产品,我们都是进A级的鲜花,就是质量最好的花。结果你发现,你从老王这儿进来的A级鲜花比从老张进来的鲜花小一半。这个时候我们就会发现上游供应链真的让我们吃不消了,尤其是2016年底,在我们真得拉了N倍增长之后,这些问题让我们非常吃不消。

但是,在这个时候,我们还来不及恐慌,我们其实应该无比兴奋,因为我们找到了可能会是我们创业这件事情的核心,也就是说我的品牌的核心能力有可能会从供应链而来。

所以这个时候我们就开始意识到一件事情,也就是说,如果你发现你所在的这个行业,有不足、甚至很无序,这个点可能就是你建立你核心能力的机会了。

2. 确定核心竞争力:打造供应链

所以,接下来我们就开始建立起了我们的核心能力,我们笃定地认为在这奔向千亿的市场里,它的核心能力叫做供应链。类似的公司,当它不掌握供应链的时候,在这个过程里几乎只能够通过一项产品得到用户,但可能没有办法再来改进产品和让更多的用户喜欢它的产品了。

3. 创业公司如何打造核心竞争力?

供应链其实是一个非常大的产业,而一个创业公司最缺什么?缺钱。在你缺钱的时候,你进入到了一个非常大的产业里,应该怎么办呢?我今天跟大家分享一下,我们在做这件事情里面可能最深的体会,我们把它总结成了一个方法论:选窄口、大协作、小步快跑。

我们一点一点来看是什么意思。

(1) 选窄口——窄口自己做,构建核心竞争力

我们今天来看,如果构成一个叫做供应链的东西的话,那么在这个供应链里一定是有宽有窄的,也就是有宽口和窄口。

a) 什么是宽口

宽口的特征是门槛低、参与的人众多。比如说以鲜花这个行业为例,非常典型的,种植就是一个宽口。数万甚至数十万、上百万的农户都在从事宽口的竞争,参与的人非常多,门槛也非常低。

还有什么是宽口呢?就是巨头已经整合完毕了,这个事情上可能你付出十倍、百倍的努力也不一定能追上巨头,或者说你肯定是追不上的,这些已经被巨头整合完毕的事情,我们也叫它宽口。

b) 什么是窄口

什么是供应链里面的窄口呢?我们再来看看。科技含量高,创新程度高,以及你有独特的优势。懂得了这个概念以后,我们以花点时间为例,我们再来看看鲜花这个行业。在鲜花行业,供应链上有四个最重要的环节:

第一,种植。花怎么种出来的。

第二,干线。从种植地运到我们的生产基地。

第三,生产。开始把花生产成花束。

第四,配送。最后到用户手上。

在这个里面最窄的是哪一个口?是生产。为什么呢?因为种植我们刚才已经讲到了,种植是一个参与者众多,门槛极低的一个宽口。而干线和最后一公里配送,这显然都是已经被巨头整合过的行业。生产,换句话说,大型的、机械化的、高科技的、标准化的鲜花花束生产,在这个行业里,在我们之前是从来没有过的。

我们再来看一下,它具备什么特点呢?它对科技含量的要求高,对技术含量要求高,可能就能形成你的独特优势。也就是说,在我们之前有人可以做这件事情吗?有人可以做,但是如果你的规模量或者是数量级不够的话,你其实没有任何的动力来做这件事情。

今天,花点时间在全国已经拥有了7家独立的工厂,我们也是第一个也是唯一一个今天拥有鲜花流水线作业生产的工厂。如果有机会能够邀请大家去看一看的话,你们可能会觉得非常震惊。因为,今天扎花已经不像你们想象的靠手工一支一支扎在一起了,它其实是一个机械化的工程、工作。

这个过程,我们的效率比人工生产整整提高了10倍以上,这不是最重要的,最重要的一点是产品的质量终于稳稳地控在了我们的手上。所以,假如今天你所在的行业里你也觉得开始要建立你的核心,而且恰好也是供应链的话。问一问你自己,你们这个行业你能够做的那个窄口到底是什么?

(2) 大协作——宽口与人合作

那么宽口怎么办?宽口我们一定要选择大协作,什么叫大协作?跟最大的去合作。

我们在宽口这个领域里:

a) 挑选优质农户,长期合作

第一,我们在整个上游的农户里,选择了30%种植质量最好,合作意愿最强的农户来做我们的合作伙伴。也就是说,今天可能在我们的云南,很多很多的鲜花产地里,最优质的30%的鲜花已经供给了花点时间。

其实我们也看到以前有很多在国内鲜花做得还不错的电商也好,或者一些平台也好,其实大家都有机会和上游农户合作,都有机会真正到上游和真正的基地合作,而不仅仅是从中间商手里拿货。我们有什么不同呢?换句话说,怎么在这个过程中去建立你的核心竞争力?具体来说,我们会把和农户的合作放成三种不同的模式:

第一种:签约式。

最好理解的方式就是你种什么,我要什么,我跟你签的其实就是一个合作协议,或者说一个价格和标准协议,这一类是最浅的合作。换句话说,以前我们看到的绝大多数品牌都是这样的合作。

第二种:订单式生产。

这个其实是在农业上最先进的一种生产模式,比如说我们今天看到百威啤酒跟它的小麦供应商就是在用类似的方式合作,它其实是一种按需定制。我们还会输出一个新的以用户为核心的鲜花标准。

举一个例子,比如在玫瑰的种植过程中,以前的标准是什么样的呢?玫瑰会分50公分、60公分、70公分,指的是茎的长度。而这个其实是从生产者的角度讲的鲜花标准,我的花长到了50公分,60公分还是70公分,三种价格是不同的。

可是我们今天如何站在用户的角度来看,花茎长短其实用户并不在意,因为到用户手里的时候,70公分也有可能被剪短,50公分也有可能被剪短,用户在意的是什么呢?茎的粗细,换句话说就是这个杆是不是够粗,它的吸水量是不是够大,用户更在意的是花苞够不够大,或者说花苞的颜色是不是饱满,这些才是用户角度关注的点。

所以,当我们在进行订单式生产的时候,我们会要求农户、基地需要按照我们这样的标准种植鲜花,这就是订单式生产。也就是说,我们已经升级了过去签约制的形式,从“你种什么我要什么”,进入到了“你必须按照我的要求来种,我才会要”的阶段。

第三种:我们有另外一部分实验的合作伙伴。

它会更加有创新性,我们叫创新型伙伴。因为我们会引进一些新的品种,可能是以前在中国市场上比较少见的,需要靠进口的方式才能够到达中国消费者手里的花。我们可能会推荐他们去试种一些这样的新品种,因为新的品种在试种过程中,有可能会伴随风险。这个时候,我们会跟我们的合作伙伴一起承受这个风险,让他更大胆,且更有意愿去种植这些新的品种。

所以,这其实是三类非常不同的合作方式,这三类合作方式最终输出的价值只有一个,就是打造更加满足用户需求的供应链。换句话说,就是满足用户需求的鲜花标准,这是我们需要跟我们上游的供应链合作伙伴一起完成的一件事情。

b) 最后一公里,与物流巨头合作

第二,我们的最后一公里运输,从2016年开始就跟顺丰冷运达成了战略协作。我们几乎那个时候把我们全部的发货量都给到它,而不是像其它的一些可能做电商的公司,会把自己的包裹、产品分发给不同的快递公司。我们只选择了这一家,最大的以及最棒的,因为我们能够要确保,我们跟他的协作中能够拿到最惠国待遇。

所以,在宽口里我们要做大协作。

(3)小步快跑

创业公司,往往会面临资金短缺的情况。我觉得这个问题也可能是创业公司做供应链一个很大的困难,因为传统的公司如果做供应链的话,当你去建立一个仓,或者当你去投入一个某种机械化设备的时候,你忍不住你就在想,我应该是看3年还是看5年。

很多传统的行业我知道的是看10年,他们按照10年规划去做着今天的投入,这对于一个永远缺钱的创业公司,不管你融了几千万、几亿,这个就是一个很难的事情,所以我们应该怎么办呢?刚才也讲过,鲜花这个业务有潮汐,我们是应该按照潮汐的峰值,即情人节、母亲节来完成我们的基础设施建设,还是应该按照我们的日常值呢?

a) 方法论1:70%战略

我推荐一个大家我们的做法:看1年,达到70%的满足,也就是70%战略。什么意思?因为我们整体的速度是比较快的,所以我们看未来整整一年的增长,然后我们今天投入的基础设施建设是满足未来一年最高量的70%,也就是说这样一个量通常能够保证一个创业公司在行进的过程中,你的投入、你的性价比的产出是始终最优的。那超出的那30%怎么办?始终保持跟这个行业协作的状态。

所以当我们遇到母亲节的时候,我们的合作伙伴顺丰、京东都非常乐意借用他们的仓库给我们用,甚至借用他们的员工给我们用。这样,在这个过程中,一个创业公司就可以达到你效率的最高值。

b) 方法论2:降维打击

在这个过程中,我再给大家一个我们觉得很好用的方法。我举个例子,我不知道大家有没有遇到过这种情况。比如当我们刚刚进入到鲜花行业的时候,我们发现供应链管理是一个很头疼的事情。因为刚开始只是面对几个、几十个农户,后来会面对上百、上千个农户。这个时候你的管理怎么做?

我们的做法是积分策略:我们会给我们这里每一个合作农户积分,他会有一个初始积分,然后根据每一次送来的产品质量不断获得新的积分。

在这个过程中,我们不断会对我们供应商进行积分的排序,这个排序会直接影响到下一次我们是否再从这个农户这里进货。即使是这个样子,当你管理的上限突破500家的时候,你会发现这个排行榜开始变得冗长且不好用。

我们后来调用了一些工业思维,换句话说我们借鉴了一些在其它行业成熟的合作伙伴,他们是怎么做的。

我们的有一个来自于GE的同事,他以前在那家公司就是做这样的供应商管理的,他们要处理的问题会更复杂,因为一个大型机械上的每一个零件,可能都是来自于不同的供应商,那么他们怎么来管理这件事情?

他其实给我们在这个过程中输出了一个非常重要的方法论,叫做供应商管理前置,换句话说我们以前可能就是农户种什么,给我们就收。在这个过程中我们的标准是用来做什么用的?我们的标准是用来给农户打分用的。

但是,我们今天会发现工业体系里,早就已经脱离了这种相对比较弱的管控方式,他们早就把标准输出给到了他们再上层供应链的合作伙伴。

也就是说,在这个零件生产的过程中,就是按照你输出的那个标准在生产了。这样,中间节省的过程是什么呢?就是你这个产品生产出来,你送到我这里,我再告诉你不合格的过程。这其实是一个大量的冗余。

所以,不如你从接我订单的时候,就开始按照我的要求和标准去生产,后来我们就把这个工业逻辑用在我们整个上游订单式的供应链管理中。

也就是说,农户今天从这个种子被种下的一瞬间,他就知道这个花未来要给到花点时间,它的生长周期必须在多长时间以上,它的花苞开度一定要在多大的程度上,它的颜色饱满度一定要到一个什么色号上,花点时间才会收。

我们做了这个改善之后最大的改变是什么呢?以前农户把他的花送到我们这里,第一次的合格率大概只有70%-80%,但是我们做了这个调整之后,我们的合格率直接上升到98%,这又为我们的前端节省了大量的人力物力,极大地提升了效率。

这就是我们看到的,如果我们只在原来农业这个行业里面打转,那基本上大家都在用这样的方式做事情。可是当我们放眼出去看,我们会发现在这些成熟的工业体系里面,早就已经有了新的标准、新的方法论、新的know-how,可能完全不一样。我们用别行业的一些成熟know-how,回过头去做农业这个部分的事情时,你就会得到很多事半功倍的效果。

所以,我们说降维,什么叫降维?当你的路无路可走的时候,用其他行业里的基础知识来完成你的升级。

4. 建立起核心竞争力的标志:实现网络效应

回顾一下,刚才我们讲什么时候是知道从0到1这件事情做完了?当你出现陡峭斜率的时候。

那你什么时候知道我的核心能力开始真正建立起来了呢?从我们的经验来看,我们慢慢在积累这个供应链核心的过程中,开始发现网络效应出现在我们的业务里了。

最开始你做了一款颠覆性的产品,这个产品为你带来了大量的用户,你的用户为你带来了订单,订单帮助你的公司发展成越来越大的规模,开始让你有机会走向上游,去搭建你的供应链。

而当你的供应链获得真正意义上、本质变化的时候,你开始反过来赋能你的颠覆式的产品。你的产品就变得在市场上更加有竞争力,换句话说你的产品质量更好,更有竞争性,它的材质更特别,总之,它会在未来给你带来更多的用户。这个正向的网络效应一旦形成,代表你的核心已经构建起来了。

为什么我们一定要构建这样的循环?因为在你创业发展的过程中,其实你会慢慢发现,你真正的竞争对手根本就不是那些在同一条赛道上追随你的那些人,真正的竞争来自于你的用户。换句话说,是你的用户不断提升的用户需求。对于一个企业来讲,真正的竞争对手,或者说你面对的一个最大的竞争挑战,就是这种不断提升的需求与你的核心竞争力是否能满足需求,这两者之间的矛盾。

5. 总结

我们来敲黑板!

第二个部分最关键的是什么呢?找到你的核心能力。

如果你创业的核心能力刚好跟我们一样,或者哪怕不一样都没有关系。你都试着看看你的供应链上面,宽口是谁,窄口是谁,你小步快跑的可能性在哪里,以及你有没有一些降维的地方可以去做的。

我一直有一个核心理念:用工业化的思维做农业,用互联网化的思维做工业,用做真正大互联网、大数据的逻辑来做消费。那当你一旦拥有了一个后天的思维来做今天事情的时候,可能很多的走投无路就这样到达了光明的点。最后,是能不能实现到你的网络效应,也就是说你的核心能不能帮你建设一种非常有效的网络效应。

\四 从线到面:构建生态

接下来我们进入到第三部分,从线到面,从核心出发,拓宽生态的边界。我给生态的定义叫:有核心,无边界。什么意思呢?我们来回顾一下,我们在市场里,因为一种非常独特的洞察,我们找到了一个点。这个点是什么呢?是一个颠覆式的产品。

你通过这个产品获得了用户,获得了收入,你同时也非常幸运,虽然跟一百个竞争对手在竞争,你却非常有先见之明地找到了自己的核心,这个核心从这个点拉出了一条线,这条线通过网络复制不断增强,不断增强。

1. 什么是生态

在这个过程中,你开始获得了一个面。你开始在这个面里面有机会长出了新的东西,长出东西之后,就有机会建立属于自己的生态型企业了。什么叫做生态?首先物种是有多样性的,它们彼此联接,系统是平衡发展的。什么意思?我们来看几个案例解释一下,可能大家就会有比较强烈的感觉。

首先,不同的核心会构建出不同的生态,比如说我们知道很多互联网公司,他们做出了第一个颠覆性的产品,之后它会在这个过程找到自己的核心能力,叫做产品能力。这个产品的能力不断的去复制,它就慢慢建立出了一个产品生态。

阿里巴巴有了淘宝,有了天猫,有了支付宝,支付宝就是在这个过程中生长出来的新物种。如果你今天的核心能力是运营,你做了一个颠覆式的产品,可能叫做团购。

如果你的运营能力极其强,你就有机会做一个团购,再做一个外卖,再做一个点评,之后你甚至有机会去做专车。这就是我们非常熟悉的美团的故事。我们看到在这个过程中,它也是不断地长出了很多新的东西。

我们再来看,哪怕是我们所谓的传统行业。比如你刚开始做了一家店,它是一个颠覆型的店,很棒,很快积累了口碑并带来了用户。然后你发现你找到了一个核心能力,叫做门店。

你的门店可以不断地复制,你的核心能力越来越强,最终你会发现你几十家甚至上百家的门店开完之后,它构成了一个新的生态。这个生态上可能长出了会员服务体系,可能长出了一个新的产品,能够再次造血产生新的产品体系。

2. 花点时间的生态系统(基于供应链)

为什么我们在找到核心之后,我们要做生态,因为接下来有新的东西会从你的生态里长出来。而今天花点时间,我们走的就是最后一个模块,我们找到了供应链。当我们拥有了这个行业里最高效、最优秀、最棒的供应链之后,在这个供应链里,我们可以长出什么样新的东西呢?

回到2015年年末,我们做了一个产品叫做鲜花订阅,它大概在2016年初的时候开始爆发。我们一刻都不敢放松地建立了我们的核心壁垒,也就是我们供应链的能力。

在线上,它给你带来了一些好处,这个好处可能是很易得,你在微信里操作几下就可以获得这个产品了。它可能会给你带来一些惊喜,因为你每周不知道你会收到什么样的产品,所以每一周都是全新的,你也收到了性价比。可能在我们之前,从来没有人这么便宜卖过一束花。

同时这个时候,我们发现在线下有一些做出新的颠覆式产品的可能性,比如说你在线下可能会需要满足即时的需求:我现在要,马上就可以买;可能会需要满足你定制的需求,我可能送给不同的人,我希望它意味深长一点;它同时可以满足你随意挑选的需求,等等。

所以当我们拥有了一个核心能力,整合了供应链的时候,我们就在想我们有没有可能在线下长出一个新的颠覆式的产品,对我们来说,这个生长出来的新产品就是线下门店。

线下门店是大概在2017年末开始做的一件事情,是我们把这个点、线连成我们的面,互相作用产生的新物种了。我们目前大概已经做了20家线下店,它可能在超市的出入口,我们选择了用超市来解决流量的问题。鲜花的价格非常透明,你可以看到每一个都是明码标价的。

在这个过程中,我们也为它设计了一个标准化的DIY。过去,你看到一个小花店,如果你没有需求,你都不敢走进去。因为里面黑漆漆的,也不知道店主拿着一个什么样的“刀”等着你。

那现在,你可以大大方方进到一个超市里,看到那边有一个很美的花,你可以走过去,连问都不用问,上面所有的价格非常清楚。我会告诉你,你可以自己DIY,你可以选择里面的几束拿了就走,就跟你买标准化的蔬菜一样。

我们希望这样一种新的、颠覆式的线下产品,也能够让附近的,希望让自己的生活好一点点的用户,在这个过程中感受到完全不一样的购买体验。所以,我们跟永辉超市的超级物种合作之后,我们会发现我们线下门店的坪效,会达到中国一家传统的、10平米左右小花店坪效的4倍。

所以,当你解决了一个体验性的问题,当你拥有了某种核心能力的时候,你是有机会创造你第二个颠覆式产品的。你永远不知道下一个会长出来的是什么?今天可能在花点时间的内部,我们还在跑着3-4个,可能大家未来很快就会看到的新物种。

这个物种是怎么长出来的?不是我们天天坐在那儿想出来的,从来都是我们在生态里发现这里好像需要我们的服务;这里好像需要一个新的产品了;这里好像行业开始出现一点问题,我们有机会用一个产品去把这个空缺填上;我们有机会在这里再拉出一条我们的曲线。所以,当你建立一个生态之后,你永远不知道下一个会长出来的新东西,它到底是什么。

3. 如何建立生态:松一松手很重要

我最后一个敲黑板了,明确了你的核心能力之后要干嘛?松一松手是非常重要的。因为当你每天盯着一个从来没有变过的数据表之后,抱歉,新的东西是不会长出来的。

所以,当你的核心能力一旦建立,松一松手。去看你的点画出来,线画出来,拉一张图出来看看,会长出来什么样的新东西。这个东西是需要建立在你的核心能力之上的,而且这个任务本身要对你的核心能力有挑战,什么意思呢?

我举个例子,我们在这个时间点选择做线上线下合一的新零售。这20多家店是在北京、深圳、南京、杭州、成都,这几个不同的城市来开的。那它对我们今天的供应链有挑战吗?非常大的挑战。

因为面向线下门店的供应链类型,跟面向用户大量、标准化产品的供应链类型是截然不同的。可是你的供应链有优势吗?有绝对的优势。所以,一旦你的新物种长出来之后,它会对你的核心能力提出新的挑战,而且当你完成你新的挑战那一刻,你的核心能力又提升了。

当我们看到我们这个生态里面长出了一个、两个甚至三个新物种的时候,这个时候你有机会的是让这个生态之间来互动,让它健康发展。这个时候你要做的只有最后一件事情了,那就是请期待你的惊喜。

最后我来总结一下,创业的开始,可能是你找到了某种洞察。你看到了一个行业里新的机会,你今天比行业里绝大多数人都棒,做出了一个颠覆性的产品,这个产品给你带来了从0到1的过程。接下来你要去寻找你的核心能力,并不断锻炼你的核心能力,把它做到10倍好,10倍好于你所有的竞争对手。这个时候再让你的核心能力长出新的物种,让你新的物种,一个、两个、三个地生长出来。

花点时间今天只长出了第一个新的物种,我们大概只有两岁半。我们下半年还会有新的,让你新的物种彼此之间互相作用,然后构筑你自己生态型的产品。那个时候仍然会面对竞争,但是你的内心不会那么忐忑。

生态型的企业最大特点是什么呢?它可以在循环的过程中滋养自己,它可以在循环的过程中产生新的商业机会。你可能面对竞争的时候永远坦然,淡定向前走。

五 在中国 无小事

最后想跟大家分享一个小故事:在中国无小事。我记得我刚开始选择做花点时间这件事情的时候,我跟当时的种子投资人讲了我的想法:我说我有一个梦想,让中国每个家庭,让中国每个办公桌上都有一束花,这就是我想做的事情。

我的投资人看看我说,你的梦想挺好的,但是这可能是一个小事,你可能刚好满足了一些人,在爱好、情趣上一个小小的需求。那个时候我的脑子还不那么清楚,也许吧,可能吧,就是这么一件小事吧,然后我们就投入进去开始干了。就像刚才我讲的一样,我们找了一个产品,建了核心,搭了生态。

大概在前不久,我的投资人又来跟我讲,他说其实我从花点时间这个项目上,有一个非常大的收获,就是这6个字:在中国无小事。也许你刚开始会觉得你在做一个很小的事情,你可能只是满足很小众的,一部分用户他们在某个爱好点上一部分的需求。

可是只要你有机会把这个点做穿、做透,中国的市场无穷大。这个小的事情可以长成很多新的事情,这个小事情就会改变一个很大的行业。

所以,今天很高兴来跟大家做这个分享,也希望大家能够找到自己的点、线、面,能够构筑自己的生态,把你的小事情做得足够的大,做得足够好。

 

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