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腾讯练拳

2018-09-11 16:25:21 作者: 来源:中国企业家杂志 浏览次数:0 网友评论 0

中华PE:

 一家公司的最高负责人在内部年度会议上提及某个业务板块的缺点,往往指向着这家公司接下来的发展重点。

“和企业级客户合作流程繁琐,动作太慢。”2017年底内部的员工大会上,马化腾指出腾讯在B端业务发展的缓慢——腾讯需要更多To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。

腾讯围绕B端业务的改革开始了。

2017年底,腾讯OMG(网络媒体事业群)的效果广告部门(智汇推)并入CDG(企业发展事业群)广点通,OMG品牌广告销售体系也与CDG的社交与效果广告平台部整体打通。更早之前的2015年5月,腾讯成立“社交与效果广告部”,将隶属于微信事业群(WXG)的微信广告中心、隶属于社交网络事业群(SNG)的广点通收归。腾讯广告业务的整合至此阶段性收尾。

今年3月,腾讯新成立智慧零售战略合作部,将腾讯B端业务微信支付、社交广告、腾讯云进行统一整合。腾讯公司副总裁林璟骅是腾讯战略发展部总经理,自2015年起他全面领导腾讯社交广告业务,也是智慧零售战略合作部的第一负责人。

关于成立这一横跨多个部门合作部背后的故事,近日林璟骅在接受《中国企业家》独家专访时透露,去年三、四季度之交,他负责战略部门与一些零售企业接触时发现,零售企业们往往需要同时与腾讯多个部门对接,遂向腾讯总裁办提出了搭建中间对接部门的解决方案,“总办很支持,说既然是你提出来的,那这个部门就由你来负责。”

这是外界看到的腾讯向B端发力的起点。“腾讯发力B端业务最主要背景是,过去20年中累积了很多势能。企业的发展总是不断发展和进阶的过程,腾讯要想成为世界级企业,要在社交上不断创新,而B端可以释放出企业应有的潜能。”林璟骅向《中国企业家》表示。

除了社交广告部门和智慧零售战略合作部门的整合,小规模的调整也正在进行。据《中国企业家》了解,2016年初,腾讯成立了主要支持政府单位数字化转型的“互联网+”事业部,目前,该部门部分人员已经转入了腾讯云业务部门。

腾讯内部有一个比喻,他们将进行智慧零售式改造的企业比作正在练拳的武人,“练拳先蹲三年桩”,向智慧零售转型要先打磨内部体系,而现在似乎也到了腾讯B端业务出拳的时刻。

根据腾讯最新财报,2018年第二季度,网络游戏收入同比仅增长6%,公司净利润同比下滑2%。未来一段时间,至少是短期,游戏业务增长将会继续失速,而腾讯已经在寻找新的支撑。2016年第二季度,包括腾讯云、微信支付等业务的其他收入首次被列入腾讯财报,自此,其主要收入来源为C端业务的网络游戏收入、社交网络收入和B端业务的网络广告业务、其他业务收入的云计算、微信支付。

今年第二季度,腾讯C端业务收入腾讯网络游戏收入增长6%至252.02亿元,社交网络收入增长30%至168.67亿元,B端业务收入网络广告业务同比增长39%至141.10亿元,其他业务收入同比增长81%至174.96亿元——B端业务收入在总收入中已占四成。

数字是外界看到的腾讯在今年发力B端业务更直观的感受。“C端的互联网红利已经基本终结,而B端才刚刚开始。”一位分析师认为。

增加B端业务的驱动力是腾讯在战略层面必做的选择。当游戏业务无法再支撑这家庞大公司轰轰向前,腾讯需要B端业务祭出组合拳,准确而凶猛。

以下为林璟骅接受《中国企业家》杂志独家采访内容,略有删减:

B端崛起

CE:今年腾讯业务一个比较重要的变化是在B端业务方面发力,内部什么时候将向B端业务发展作为发展方向?有哪些讨论?

林璟骅:是渐进的过程,倒没有什么重大的环节、重大的决策,业务的发展都是从非常小的基础慢慢培养起来的。

腾讯发展B端业务最主要的背景是,在过去的发展中累积了很多势能,来自中国广大互联网用户的信任,我们自身很多产品和服务,包括微信、QQ以及数字内容方面的产品。

企业发展的路径,总是不断发展和进阶的过程,我们想要做成世界级的企业,B端可以释放出企业应该有的潜能。

在和用户接触的过程中,作为一个连接器,我们也要把消费者和B端企业的连接做好,同时也能够用腾讯所积累的能力,助力B端企业提高效益,提高他们和消费者之间联动的价值,所以从这个角度去思考,我们在B端发展这些业务。

CE:但在外界看来,腾讯的B端势能是在今年开始释放的,为什么是在这个时间点?

林璟骅:也不是今年开始释放,只是2018年更为可见。腾讯各个方面的积累已经到一定规模,包括云计算、微信支付等。当然今年比较明显的变化是小程序,小程序已经推出一年多,今年就迎来了爆发,大家看到这个模式是真的可行,尤其对于一个中型或者是不被消费者频繁使用APP的企业,商家既可以有自己的主体,又可以借助微信让产品很自然地为用户所使用,这也是今年大家比较关注腾讯B端能力的因素。

CE:此前腾讯面向C端的产品会比较多,会有很多人认为腾讯没有B端基因,你怎么看?

林璟骅:这是腾讯发展B端业务遇到的挑战。B端企业找腾讯会觉得,我来找你,你应该很清晰地知道我需要什么,然后我们来对话。但腾讯过去这么多年,不是这样组织自己的。

我们是组织一个微信事业群,有微信产品部,是为了C端而做的产品研发、运营和内容设计,所以要把能力都提取出来,再和我们的企业伙伴合作寻找适合他们的方案。这个过程需要协同,把微信的能力、社交广告的能力、云的能力都提取出来。

他们会觉得好麻烦,要和好多人对话,一些团队给我一部分答案,另外的团队给一部分的答案,所以我们在这个过程中,也不断地促成腾讯内部不同同事之间更多的协同,更多地站在企业伙伴的角度来看我们有什么能力可以放在一起。

CE:发展B端业务,给腾讯带来更多的是完善生态布局,还是商业化收入?

林璟骅:做任何业务商业化是不可或缺的一个环节,最后还是要有粮草来支持企业发展。但我们做事的方式,还是比较倾向于不是太看重商业化本身的数字,更多的是看重我们有没有替B端用户带来价值,替它解决挑战和问题。

CE:集团从战略方面给了哪些支持?

林璟骅:我们还在做一些小规模的调整,比如说我们之前有一个互联网+事业部,里面主要是做很多支持政府单位的数字化转型的项目,我们把这个部门一部分同事转入了腾讯云。

同时集团范围也不断关注这边的进展、支持资源的投入。大体是从三个角度,一是我们在人力资源投入上,对于B端的业务,有不少的支持和倾斜。第二在集团层面的一些主要战略汇报环节里,我们也会强调一些B端业务的发展。第三,Pony(马化腾)本人也很关注,也会去见一些合作伙伴。

CE:几年前,一些合作伙伴会说腾讯是做C端业务的,和B端合作比较少,在流程上会比较慢,那现在在流程方面,相对之前会有提升吗?

林璟骅:我们在不断优化当中,像数字广东,我们是有一个专属的团队在从事“数字广东”的工作,甚至成立了法人的形态。智慧零售方面,我们有更深度的合作方式是项目组的形式,会去企业驻场,看它具体的商业需求是什么,然后一步一步共同拟定行动方案,一步一步去推动。

广告整合

CE:去年年底广点通和OMG的效果广告进行了整合,这也是B端业务组织变革中重要的一点吗?

林璟骅:广告业务要做得好,是需要集中精力来做的。因为广告的本质是希望可以看到你喜欢的广告,要完成这件事,我们要理解用户。当每日有上百亿个处理请求,也需要庞大的体系以完成对素材的审核和准入。这自然而然地在公司内部形成共识,想要做好广告业务,就需要集中所有力量去优化。

CE:整合之后有哪些变化?

林璟骅:很显然易见的。我们新服务的这些流量,广告体验变好了,以前会受限于规模,广告审核工作、广告内容丰富度会不如人意,有可能会出现同一个产品平台上连续多天播放同一个广告,这可以通过规模和优化进行改善。广告质量也提升了,我们会特别在意上下文的匹配,会在意广告本身的质量,因为我们带着很强的用户基因,我们不想看到任何不太漂亮的展现,这里面其实也需要大量技术投入去驱动。第二也提高了效率,单个曝光的效果与去年相比,有了明显的提升。

CE:社交广告业务这三年多的发展和整合过程中有哪些关键的时间点?

林璟骅:我们从2015年到2016年、2017年,是在梳理团队去分工和补强能力的过程,我们经历了很多的微调整,比如说A工作应该放到B团队来做,还是B工作应该放到C团队,怎么样做是最合理的。去年接入了OMG的效果广告业务,从2017年中到2018年中,主要是升级和调整的工作,到现在这个节点,已经比较完整和健全。

CE:现在腾讯广告业务的规模虽然增长很快,但相比Facebook的广告收入规模还有很大差距,腾讯现在对于开放广告位依旧非常谨慎,谨慎的原因是什么?

林璟骅:腾讯一直是用户体验至上的,这深深埋在腾讯每一个人的价值观里面,所以当我们在做广告商业化时会问,这个是用户所要的吗?这是对用户有价值的吗?我们在这件事上,会格外谨慎、格外高要求。对于允许来我们这里准入投放的行业,我们有更严格的限制,对于广告的质量有很高的要求,这些都体现在谨慎这件事上。

我们的流量场景也比较多元,有很多种的广告场景,所以也不太能和Facebook比较。

CE:那从去年开始,为什么会选择开放了更多的广告位,目前腾讯广告业务的增长主要靠哪些因素来驱动?

林璟骅:今年我们有一些新的广告位,比如说在QQ看点上。开放新的广告位也是因为我们整个广告体系,有比较稳健的能力,整个团队的能力比较完备了,所以在尝试新的广告变现时,速度可以更快些。今年与过去比起来,是一个积累的过程。

我们还是用长线的角度来看广告业务的发展,三个因素会来驱动广告业务的成长。第一个是广告的形态,要去不断的推陈出新。

第二,同一个时长里的广告位数量,也会审慎逐步增加,我们有很多的用户反馈机制和监控,来确保稳定的部署。

第三,单位广告价格的增加。从广告主的角度来考虑,我们更希望每个转化的单位成本增长压力不要太大,以保证发展可持续。腾讯更希望通过效率,即更精准地命中有需求的人群,提高转化率和变现效率。

CE:最近有观点认为,腾讯的算法技术有待加强,这是今年腾讯要着重提升的吗?

林璟骅:我把算法在广告上的应用分为两种,一种是广告的推荐上,在这方面我相信我们没有太多需要感到惭愧的事情。在这方面腾讯有长时间的积累,我们的目标是成为世界级的广告平台,事实上也是这样做的,以世界最高的标准在审视自己。

另一种应用则是在资讯流、内容流的流媒体形式中。在朋友圈、QQ空间这类的媒体环境中,腾讯不希望让机器取代用户对看到的内容的决策权;腾讯新闻,则是人工编辑和算法混合的场景,算法的色彩不应该过重;而用户打开QQ看点、腾讯浏览器,往往不带有目的性,所以在这部分产品中,腾讯也重点进行了内容多元性供给。腾讯的产品太多了,不能够用统一的一个套法套在腾讯的每一个产品中。

发力智慧零售

CE:三月份成立的智慧零售合作部门,大概筹划了多久?背后的原因是什么?

林璟骅:去年三四季度负责腾讯战略部时,有很多关于零售行业的研究、思考、规划、反思,也和很多零售企业有接触,在接触的过程中发现,他们都是围绕着腾讯多个部门沟通。也是被需求所触动,提出了这样一个想法,总办也很支持。腾讯也是很民主的,那总办说,你自己挖的坑就自己填吧。

零售是一个比较明显的和用户有很多互动的业态,在零售行业里面,我们要成立一个专职的部门,它的工作是站在企业伙伴的角度,回过头来看,腾讯有什么样的能力和工具,从中挑选适合零售行业的。

CE:布局智慧零售业务,可以给腾讯的生态布局带来什么?

林璟骅:第一,让小程序被更好地使用。有的企业做了六七个小程序,我们也在思考怎么样让它们变成一个完整的小程序,所以在这一过程中,也有一些工作要去推动,另外我们看到小程序有很好的成绩和指标。

第二是支付,支付作为B端和C端产生交易的结果,支付的笔数也呈现了很正向的成长,特别是我们看重的线下商业支付,成绩也在不断向上。

中长期来看,云计算能够提供给企业规模化的储存和技术能力,可以成为我们云计算的收入。另外,通过我们和企业更多的合作、更深入的理解,在ROI不断提升的情况下,也可以有更好的广告收入。所以和B端合作可以带来更好的成绩。

CE:与阿里相比,腾讯这种不做零售的战略模式,是否会带来一些位置的缺失?

林璟骅:我们做工具,我们做网站开发工具、门店开放工具、CRM触达工具,我们帮助企业在自身发展路径更丰满、更完整,我们希望把企业发展的命脉交回到客户手里,让他们不断前进。

这是长线能力的打磨。我们最近和很多企业沟通,练拳要先蹲三个月马步,小程序的打磨、对店员的培训也要进行3个月。100家店、1000家店就是1万、10万员工的改变。

CE:很多传统零售企业,也进行过线上新零售改造,但最后都失败了,那这次和腾讯合作,和他们之前的业务转型有什么不一样?

林璟骅:几年之前,小程序并不存在,微信上从沟通到商业的转换也不多,企业对线上还是不太熟悉的状态,客观环境不成熟。以前的数字化转型就是企业成立电商部门,开京东店、淘宝店,但实际上这方面业务与企业90%的人无关。我们现在做的是要让企业内90%的人找到数字化工具,这也符合任何一个企业长期发展方向。

CE:腾讯现在向B端、包括向智慧零售发展,也是小程序的推出提供了基础条件吗?

林璟骅:对,很多条件集合起来产生了一个比较大的势能,小程序是一个比较大的因素,还有支付的普及,企业微信和微信之间的互联互通,数据的打通。

CE:在推出小程序的时候,集团的高层就已经在策划智慧零售这件事了吗?

林璟骅:没有,你高估我们了,很多事情都是有一个大概的概念。小程序的理念是一个很简单的理念,就是帮企业解决网站建制的问题。以前要建很多的网站,到了移动时代做APP也很繁琐,它的产品世界观是宏大的,张小龙思考小程序的问题经过了多年的沉淀,背后也有多个驱动因子。

微信公众号起初解决了B端企业一些问题,但过去公众号的产品载体发挥的是信息沟通、服务通知的功能,企业端希望升级公众号体系,而用户的需求是无需下载众多的APP,小程序则是解决这一问题的关键。

CE:在B端的生态布局上,腾讯还需要加强的部分是什么?

林璟骅:我们还在路上,它是一个修炼的过程。我们很确定B端业务是一个正确的方向,在这个正确的方向上,腾讯会不断投入和建设,一步一步优化。 

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