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美的冲刺五千亿,方洪波的野望

2018-11-06 10:21:51 作者: 来源:港股那点事 浏览次数:0 网友评论 0

中华PE:

 美的集团给资本市场的印象是稳重,如同四五十岁的成功男人,老成持重。

如果按1980年生产第一台电风扇算起,美的在家电行业发展了38年。风云四十年,美的从北滘镇的一个小作坊变成了如今世界500强的跨国企业——2016年,美的首次进入《财富》世界500强榜单,位列481名;2018年,位列323名。

美的在国内媒体上向来低调,但最近几年的年报,都有提及世界500强的排名。或许,美的想要的是全世界的瞩目,这也很像一个最成功男人的气派。

从2015年开始,美的的年报都用一封致股东的信来开篇,文体有点像是散文,这和传统制造业的形象形成反差,显示出一种与众不同的气质。

这可能和美的现在的掌门人有关——方洪波正是这样一种气质,他毕业于华东师范大学历史系,今年51岁,从一名内刊编辑做到了总裁,可算是中国最成功的职业经理人之一;他低调寡言,却沉稳睿智。

过去的成功给了方洪波足够的自信,他不满足其治下的美的是一个传统家电企业,方洪波带领美的不断革新,谋求新的突破。

2016年的年报(2017年3月发布),致股东的信上说“心有所定,御风而行”; 这是在强调“产品领先、效率驱动、全球经营”的核心经营战略。这个经营战略,正是方洪波2012年接替何享健时,提出的重要改革举措。

2017年的年报,信上没有再提及上述经营战略,却说“凡是过往,皆为序章”!这无疑透露出不一样的气息,信上说到了“推动新一轮转型和变革”,只是当时,看的人只是并不知道这句话的真正含义。

美的集团私有化小天鹅,就是新序章之一。

9月10日,美的集团(000333.SZ)和小天鹅A/B(000418.SZ、200418.SZ)双双停牌;此后,美的抛出私有化小天鹅的议案。

方案的核心条款——用美的集团的股票,交换其他股东手上的小天鹅股票;换股比例是:1股小天鹅A股票= 1.2110股美的集团股票,1股小天鹅B股票=1.0007股美的集团股票。小天鹅A溢价10%,小天鹅B溢价30%。

在此之前,美的持有小天鹅52.67%的股权,而美的想要100%。

目前,该方案通过了深交所的文件审核流程,股票已经复牌;接下来,还要通过双方股东大会投票表决和证监会的审批,才能最终通过。一切都在按程序进行,一般而言,这不会有什么意外。

并购案本身并没有太多看点——以股票换股票,按惯例给予被并购方一些溢价(10%,不算多),甚至没有现金交易(没有人套现)。仅从合并方案,很难评判双方的小股东是否可能受损了。

关键在于,私有化背后,美的想要干什么?

美的和小天鹅的故事,要追溯到2007年。

2007年3月起,美的通过子公司Titoni Investments在二级市场陆续买入小天鹅B股,直至占当时小天鹅总股本的4.93%。

2008年2月,美的电器从无锡市国资平台手上收购小天鹅24.01%的股权。至此,美的电器合计持股约29%,正式成为小天鹅的控股股东。

2010年11月,美的向小天鹅注入“荣事达”洗衣机相关资产,小天鹅成为美的旗下洗衣机业务的唯一平台,拥有“小天鹅”“美的”及“荣事达”三个洗衣机品牌。美的持有小天鹅的股权比例升至39%。

2014年6月,美的发出要约收购,进一步持股至52.67%。再就是这次,美的的目标是100%。

资本层面不断加持,在业务层面上,小天鹅主导美的系的洗衣机业务,从2012年开始实现了华丽的蜕变。

2012年之前,国内洗衣机市场是金字塔结构:西门子等外资品牌占据顶端,海尔占据中端,小天鹅及其他中小品牌则在中低端市场低价厮杀。

2012年之后,洗衣机开始从波轮向滚筒技术升级,很多中小品牌无力建造滚筒生产线,被自然淘汰。另一方面,外资品牌则集体败退,三洋、东芝、GE等厂商陆续出售了家电资产。

而小天鹅抓住了产业升级的契机,实现了逆袭。2012-2017年,美的系内销市场的份额从16.7%提升至30.1%,外销市场的份额从10%提升至17%。

反映在财务报表上,小天鹅走出了一条美丽的曲线。2012-2017年,小天鹅的收入从69亿元增长至214亿元,累计增长了200%,年均复合增长25%;净利润则得到进一步的释放,从3.8亿元增长至17亿元,年均复合增长35%。

相比较,2012-2017年整个行业的年均复合增长仅为5%,小天鹅是逆风飞翔,这背后,正是小天鹅收割了其它中小品牌的市场,追上了领先者海尔,并一起主导了双寡头的格局。

2017年,小天鹅实现营业收入214亿元,同比增长31%;净利润17亿元,同步增长27%;净利润率达到8%。同时,美的集团收入2419亿元,同步增长51%。

2017年的美的集团和小天鹅,都达到了有史以来最好的状态。

然而,卓越的管理者和管理机制,往往能在盛世中看到危机,也有魄力和执行力在顺境中做出调整。

从洗衣机业务的角度,美的系在2017年达到了颠覆状态,市场占有率达到24.6%,进一步接近第一名的海尔。美的系已经收割了中端和中低端市场,未来的竞争对手,就剩下纠缠多年的海尔了。

2018年上半年,小天鹅的洗衣机业务收入112亿元,增长15.7%,毛利率28%;海尔的洗衣机业务收入163亿元,增长17.6%,毛利率33.2%。

可见,小天鹅在规模、增速和毛利率方面全方位落后,美的系在和海尔的竞争中遭遇了瓶颈。

其中最致命的是毛利率,小天鹅落后5个百分点;反映在产品上,是小天鹅品牌定位和市场认可上落后。在后地产周期,升级需求主导市场增长,中端和中低端的命运只有被替换。

海尔的卡萨帝,已经成功打造了高端品牌的形象,成为小天鹅面前的一座大山。2018年上半年,卡萨帝在8000-10000元价位段份额45.8%,同比提升4.6个百分点。而小天鹅的高端品牌比佛利,正在为销售额破亿而努力。

面对海尔的竞争,小天鹅在品牌、产品力、渠道和研发资源等各个方面,都没有优势可言,甚至出现了差距被拉大的情形。

巨头之争,美的落到了下风,尽管到2017年还是盛世,但一场调整已经在酝酿。

早在1997年,何享健推行了事业部制改造,公司下设5个事业部。经营自主权下放带来业绩持续攀升,事业部制由此得以确立。

后来几经调整,美的内部的管理模式仍然是以高度自治的事业部制为根基。如果说一家企业有基因,高度自治的事业部制就是美的的基因之一。

美的内部还制定了《分权手册》,该手册是清晰界定职业经理人权利、责任边界“基本法”,核心理念就是合理授权。按照《分权手册》规定,集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人管理,事业部高度自治,可以自行组建高管团队,自行管理研发、生产、销售等产业链上所有环节,具备独立人事权。

这种事业部制,在狼性竞争的年代,为美的打江山立下了汗马功劳。但是它的另一面就是山头林立,事业部之间难以共享资源。

在今年5月份的一次交流会上,方洪波也说:“事业部制某种程度上,也会成为美的发展的阻碍。事业部制,在效果和协同上选择了效果。”

因此,美的谋求突破瓶颈的方法,指向了内部协同,指向了管理模式。

小天鹅打造了高端品牌——比佛利,力图与卡萨帝分庭抗礼。但相比于卡萨帝的全品类布局,比佛利只能算是洗衣机品牌,虽然授权给了美的系的其它事业部,但全品类协同从来没有真正落地。比佛利和卡萨帝的竞争,差了一个维度。

面向未来白电行业的发展趋势——增长放缓、品牌升级和全品类发展,单品经营的模式(如小天鹅),在产品力、成本、效率等方面已经成为落后的模式。

美的的破局之策,要“在品牌效应、规模议价、用户需求、客户网络及研发投入等多方面实现内部协同效应”。

如果小天鹅还是独立的上市公司,美的和小天鹅的深度协同,将无法回避关联交易和同业竞争的问题,因此私有化成了必然之选。

美的决心要把内部资源协同起来,这才是美的要做的铁腕调整。小天鹅的私有化只是第一步,随后将是美的集团整体管理模式的升级。

美的像一个老成持重的男人,深谋足虑,然后不动声色地出手,也不留情面。

还有一个案例能够说明美的的意图。10月19日,美的举办了50周年庆典,但极其低调,官网上仅有一则通稿——《全新企业战略发布,引领新一轮转型升级》,文中发布了美的新的愿景、使命、价值观,以及美的工业互联网平台M·IoT和AI科技家电高端品牌COLMO等等。

其中,高端品牌COLMO(科慕)是酝酿多时的重要举措。一直以来,“美的”品牌始终是中低端的形象,美的集团筹划高端家电品牌由来已久。过去两年,美的一直在强调提升高端占比,从空冰洗到厨卫、生活小家电,“推新卖高”几乎是各事业部在产品企划与市场运营当中的核心工作之一。

全品类的高端品牌之路,必然要求一个统一调度资源的支撑系统,这必然要求美的升级管理模式升级,将内部资源真正协同起来。

结语

2010年10月29日,美的大厦落成,同时为庆祝美的进入“千亿俱乐部”,美的举行了盛大典礼。当时68岁的何享健提出了“再造一个美的”的新五年计划——到2015年实现销售收入2000亿元,力争进入世界500强。

2012年8月25日,70岁的创始人何享健宣布“退位”,由45岁的方洪波接棒。何享健退的干干净净,连董事会都不参与,放手让方洪波去干。这场交接也成为中国企业界的一个经典。

2012至2017年,方洪波时代的美的,实现了一千亿到两千亿的规模跨越,市值突破了两千亿,成功进入了世界500强。方洪波完成了何老板的交代。

10月19日,在美的50周年庆典上,何享健说“希望美的的营收能超过5000亿人民币,股票的市值也能超过5000亿人民币。”

台下的方洪波没什么特别的表情,但不知道他内心,是感到压力还是依旧自信?

他有一些谋划,近几年的出手都是大手笔。这一次,他能完成何老板的交代吗? 

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