对话高哲铭：全国布局设立基金 打造开放平台
2011-02-10 14:17:23 作者： 来源：投资中国 浏览次数：0 网友评论 0 条
中华PE:
中华PE: 在2009年秋天，英飞尼迪只在香港、上海和苏州三地设有办公室。在那时候，进军北京还是个有待实施的计划。但是到2011年初，他们已经在大陆11处有了布点，并在那些地方都设有基金。
在接受ChinaVenture采访时，英飞尼迪合伙人高哲铭流露出对过去这一年的满意，“我们的基金发展速度很快，2010年是非常重要的扩张期。”
其实早在2003年，英飞尼迪便进入中国，但那一年他们并没有什么实质性的行动。在2004年，这家以色列机构拿到了非合伙人制的证书；到了2007年，IDB和国开行成为他们的LP。2009年，他们受到关注是因为投资神州数码香港[1.77 -1.67%]上市的母公司，在不到一年的时间里就实现了2.5倍的回报。
2010年是英飞尼迪发力的一年。他们从之前的大本营苏州走了出来，开始在全国范围内进行排兵布阵。
布局：厚积而薄发
除开香港，英飞尼迪在大陆选择北京、上海、苏州、哈尔滨、常州、石家庄、宁波、天津、扬州、成都以及济宁共11城市落子布局。
英飞尼迪在各地区设立的基金，规模均在2亿-3亿元人民币之间，其中苏州基金规模较大，2008年时已达3亿美元，是人民币和美元并行基金。
尽管基金数量众多，但每支基金都有其合理之处。例如在地处重工业地区以及农业大省的哈尔滨，英飞尼迪的投资重点为机械制造、农业、生物医药等领域，“我们可以将以色列成熟的农业技术转移到当地。”
而在扬州，英飞尼迪看重的是这座城市拥有的历史和文化底蕴，“所设基金将主要投资文化产业，但其他领域也会涉及。”
天津拥有比较成熟的医疗行业产业链，因此英飞尼迪与天津创投共同出资设立医药基金，以天津经济技术开发区为核心，辐射天津市、环渤海地区及华北、东北、西北地区。基金的投资重点是生物医药行业，也会适当扩展至医疗器械、保健、医疗模式创新等领域。
高哲铭介绍说，英飞尼迪在选择地区时，一方面会看当地政府是否高效开放，是否想有所作为，“那个地区则应当潜力巨大。”但北京上海广州已经比较发达，“所以会考察得比较少。但二三线城市会重点考察”；另一方面，他们还会看该地区项目资源的丰富程度以及是否能进行资源互补。“我们会利用投资管理、以色列技术转移等优势为当地企业提供增值服务。”
谈及在2010年的大规模扩张，高哲铭给出的答案是中国的经济环境变得更加完善，身边可以合作的伙伴也变得足够成熟，同时彼此熟悉。加上之前几年的积累，很多工作已经做到位了，“进行大规模扩张并不会吃力。”
目前，英飞尼迪的基金主要设在东部沿海城市以及华北地区，在未来，他们的目标是建构出一个更加“平衡（balanced）”的布局，覆盖全国所有经济中心。
与同行业其它机构设立的基金相比，英飞尼迪的基金“更加开放，能够吸引更多的资源，容量更大。”例如与各地政府共同设立基金，在寻找项目、投后管理等方面，英飞尼迪可以更好地利用当地政府所能提供的资源。
平台：开放性是最大竞争力
英飞尼迪在各地设立基金是为了构建一个平台。在介绍平台构想之前，高哲铭先谈起了扎克伯格以及塞吉布林和拉里佩奇。“我们都是犹太人，而犹太人都很会做生意的。”尽管这三位并非投资人士，而是Facebook和Google的创始人，但高哲铭仍然可以从他们的互联网帝国里获得启发，又或者说，他们的想法里有异曲同工之处。
英飞尼迪计划打造出的平台是开放式的。高哲铭非常强调“开放性”这个特征，并将之与Facebook以及Android系统进行类比。Android系统公开源代码，支持第三方软件加入，其最大的竞争力便是开放。高哲铭认为开放资源是对其他各方资源的一个邀请，“开放资源以后，可以使本身资源的利用范围、利用度以及利用率都有一个质的提高。”
与同行业其它机构设立的基金相比，英飞尼迪的基金“更加开放，能够吸引更多的资源，容量更大。”例如与各地政府共同设立基金，在寻找项目、投后管理等方面，英飞尼迪可以更好地利用当地政府所能提供的资源。
除此之外，“中以智库”也是英飞尼迪开放性的体现之一。高哲铭将这个智库形容成“知识产权的银行”，往后发展会成为一个较独立的生态系统。“想做事情的企业家都可以得到我们资金的扶持，”从而使得这个智库成为一个独立的平台，资源和资金得到充分的共享和利用。
在寻找项目方面，英飞尼迪并不满足做中欧企业之间的中介，他们希望建立起公司、人员以及模式之间的连接。最终无论是中国企业，外国企业还是英飞尼迪（高哲铭认为投资机构也可以被视为一个企业），都可以在英飞尼迪打造的平台上找到属于自己的机会。
“罗马非一日之功”，设立基金构建平台的想法也并非英飞尼迪在进入中国的时候就已经形成。高哲铭推崇并且信奉的理念是世界充满变化，商业模式（business model）也需要随着时间的推移来发展和改变。
运营：更多倚重中层管理人员
在大陆已在11个不同的地方设立基金，而且在今后开会继续与其他的地方政府展开合作，这种运行模式在国内绝无仅有。问及如何管理旗下众多的基金时，高哲铭认为管理多支基金与距离无关，“答案的核心在于信任”。
作为管理者，尽管他自己是个还不会说中文的外国人，但并没有感受到本土化的急迫感。由于中国面积广阔，各地域之间的差别，让他觉得反而比中以之间的差别还大。“平时需要很多面对面的交流以及密切的人员往来。”
由于基金数量以及团队人员数量都在持续增加，高哲铭的对策就是更多地倚重中层管理人员，通过协调他们来扩大管理的半径。平时他主要做的是一些宏观方面的领导，具体细节上的事情则交给各支基金的管理团队。例如在投资方面，会有专注于投资分析的成员去做些比较基础性的工作，他会做最后的拍板。
在英飞尼迪，最终决策的形成要经过2个流程，首先是项目在地方层面要获得通过，“政府以及当地的投资者都要同意。”然后项目会被拿到全国投资委员会进行讨论，做整体性的协调。
尽管高哲铭本人在决策中有更大的影响力，但对某个项目，如果有其他投资委员会成员不同意，他表示自己也会放弃，“因为要讲究团队的团结。”
拥有数十支基金，与政府保持良好的关系，也是英飞尼迪日常管理的内容之一。和凯雷一样，英飞尼迪也拥有专门的团队来打理与政府的关系，除此之外，他们还有一种“曲线”的方式。例如参与中以两国高层人员的往来。“比如商务部部长陈德铭来以色列访问时，我们也会做一些接待。通过两方高层人员的往来，可以很高效地把公关做上去。”
与同行业其它机构设立的基金相比，英飞尼迪的基金“更加开放，能够吸引更多的资源，容量更大。”例如与各地政府共同设立基金，在寻找项目、投后管理等方面，英飞尼迪可以更好地利用当地政府所能提供的资源。
未来：会在大范围里寻找投资机会
2010年，英飞尼迪在国内十多个地区都开设了办公室并设立基金，从2011年开始，英飞尼迪需要做的便是把每个办公室都连接在一起，形成一个整体，进行一些运作层面上的操作。
但各办公室如何连接？高哲铭表示这“在于价值的创造。” 英飞尼迪设立的全部基金，之间互相独立又互相联系的，“他们是机构的代表，也是一个独立的实体”，主要关注当地的项目，但之间也会有交叉。“每个团队都应当为整个机构创造价值。管理者要做的是创造出合适的环境，激励员工努力做事，而不是告诉他们要如何表现。”
在2010年，英飞尼迪已经开展了一些投资项目，例如对九派制药、THT巨元瀚洋、哈尔滨第一工具制造公司以及联合水务的注资。在以风驰电掣的速度建立起数量众多的基金之后，英飞尼迪已经在全国将大致的框架搭建起来，在2011年，他们需要往“框架”里面填东西，“在比较大的范围里寻找投资机会。”
由于英飞尼迪最大的LP是以色列发展银行，而后者正是以色列最大的财团，占以色列GDP的10%。拥有这样资金雄厚的支持者，英飞尼迪“有很多行业都可以去做。相对而言，他们更关注科技农业，生物制药、空间技术、高端的机械工程制造，工程改良以及新能源领域，“把以色列的技术和中国的生产力结合起来。”
硬币都有两面。充足的资金往往会给机构带来投资的压力。高哲铭力图将这种压力看淡，“做投资还是比较注重整体的流程，该花多少时间确定项目，还是会花多少时间。而且在短时间内投不出去，也不会有人来惩罚。”
另外，高哲铭强调选择项目要符合英飞尼迪的投资模式和理念，他们也非常看重自己能够给企业带去的增值服务，“如果公司不是那么需要我们，我们相对就会考虑得少一些。”
2010年，英飞尼迪迈出了非常大的一步，各地基金的设立，使得他们完成基础设施架构的建设。但对这个情况高哲铭在满意的同时还留有谨慎。“在投资行业，不能通过某一年的成绩来评价一个机构。而应该以5年、10年甚至20年作为考量的时间段。”
高哲铭：重工作也重家庭
高哲铭是个家庭观念非常强烈的人。每个周末，他都会留在家里和家人一起度过，即便当天有重量级的会议举行，也不参加。“家庭和工作是一个平衡的作用，为了平衡可能要付出很多，但仍然是值得的。”
而犹太民族的一些优点，例如勤奋和上进，在高哲铭的身上表现得淋漓尽致。在问及业余爱好时，高哲铭的第一回答是“工作就是我的爱好。当一个人的工作就是他的爱好时，他无法要求得更多了。”在思考片刻之后，他继续回答说，“任何与飞行有关的事情，我都很喜欢。”曾经是以色列空军中的战斗机飞行员的他，会享受从香港到北京的旅途，以此作为调节和休息。
英飞尼迪在中国的发展，每一步都打上了高哲铭的烙印。包括英飞尼迪来中国发展，以及把总部放在中国都是他做出的决策。在未来，英飞尼迪还会有怎样出彩的成绩，我们拭目以待。
与同行业其它机构设立的基金相比，英飞尼迪的基金“更加开放，能够吸引更多的资源，容量更大。”例如与各地政府共同设立基金，在寻找项目、投后管理等方面，英飞尼迪可以更好地利用当地政府所能提供的资源。
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