浙商创投富二代投资之道 创投江湖开辟新出路

2011-03-17 08:55:27 作者： 来源：融资中国 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

　　诞生源于一个饭局

　　这也是其他浙商寻求出路的一个缩影。在经济增长方式寻求转变，需要进行产业结构调整和升级过程中，浙商也同样走到了一个十字路口——过去的发展模式需要转变。

　　文人出身的陈越孟始终摆脱不了没事就思考的习惯，而且，他还喜欢同类似背景的华晔宇进行探讨。从家庭背景来说，陈越孟家族和华晔宇家族都处在这样一个十字路口。

　　陈越孟父亲创建的惠康集团以小家电、中央空调及特种空调为主业，是宁波当地的行业龙头企业。“在以出口为导向的外向型经济转型过程中，大部分浙商所从事的制造业都受到巨大冲击，尤其在2008年的经济危机中，制造业的发展很艰难。在劳动力价格增长、人民币升值等多重因素冲击下，利润越来越低。未来，这些传统企业要想生存发展，要么进行产业升级，要么由产业资本升级到金融资本。”浙商创投基金创始合伙人兼总裁、管理公司董事长陈越孟终于找到思考的结果。

　　“恰好当时创投市场发展迅猛，到处都能看到投资人的身影；另一方面，到处都流传着创业板开通的消息，我们也感觉到中国的金融市场势必会越来越开放，这其中必定蕴含着更丰富的发展机会。”浙商创投发起合伙人、行政总裁华晔宇对《融资中国》记者说。

　　此后，一个饭局，推动了浙商创投的诞生。2007年9月的一天，陈越孟和华晔宇同时参加一个饭局。期间，有企业家朋友感叹，传统行业的发展到了一个瓶颈期，积累的资金不知投向哪个领域。交谈中，大家达成一个共识：未来，创投业将成为非常有前景的行业。这与陈越孟的想法不谋而合。

　　在机会面前，心动不如行动。吃完这顿饭，陈越孟和华晔宇就决定做创投，为此，他们还找到了同为浙商背景的徐汉杰共商大事。45天之后，浙商创投首期4亿人民币基金宣告到位。

　　谨慎第一单

　　“回首这三年多的时间，我们迈出了扎实的脚步，对自己比较满意。”华晔宇总结。看似轻松，其转型的代价并不低——每一个项目的投资都如同一场战役，充满了危机考验。

　　原来，成立之后，陈越孟、华晔宇和徐汉杰三人就开始思考，他们怎样才能在没有经验和业绩的情况下获得投资人（企业）的信任？一个很现实的问题摆在他们面前，三人当中，只有徐汉杰有过投资经历，而陈越孟和华晔宇都不过是“纸上谈兵”。此时，浙商骨子里“永不服输”的精神又一次展现出来——没有经验，可以学。

　　为了赢得企业的信任，他们将第一笔投资瞄准了熟悉的公司和熟悉的人。即便如此，对他们来说，一样需要足够的勇气和胆量。

　　“华数传媒是我们投资的第一个项目。浙商创投2007年底成立，2008年2月就投资了华数传媒。”陈越孟介绍。资料显示，华数集团是全国最大的互动电视、3G　手机电视和互联网电视综合数字化内容的运营商和提供商，位居全国新媒体和三网融合的第一阵营。其不仅承担了国家广电总局“国家数字电视开放实验室”的运行，还受国家广电总局委托，建立首个国家下一代广播电视网（NGB）融合业务创新实验室。团队认为，华数传媒具有较高的投资价值。

　　“华数传媒总部在杭州，我们对其背景比较了解，其董事长我们也恰好认识，了解到当时该企业正处于国企改制、谋划上市阶段，本身就有引进新股东的需求。同时，正好一家外资机构持有时间到期，需要溢价转让手中持有的股份。”陈越孟回忆。

　　这种情况之下，浙商创投要不要抓住机会呢？另一方面，外资的溢价是否合理呢？

　　第一次面临投资抉择，三人决定冷静处理。几次碰面讨论之后，投资华数传媒成为三人的共识，同时也获得了投资委员会的通过。

　　事实上，从决定到正式投资华数传媒，成为其第二大股东，浙商创投仅用了20天时间。时间虽短，却完全按照流程操作。由此，浙商创投投资项目的决策流程也开始正式确立（见浙商创投投资决策流程图）。

　　“每一个项目我们都要走完这个流程，同时每周还要对这个项目进行跟踪。去年，我们与投资的一家企业开发了一套OA系统，企业每周进行到了哪一步，出现了哪些问题，问题在下周一解决没有？我们都能清晰地了解到，从而能更及时准确地控制整个投资过程。”华晔宇告诉《融资中国》记者。

　　“能赢得很多项目，究其原因，可能是因为我们是实业出身，与金融出身的有很大不同，我们更了解中国企业家把企业当做自己的儿子的那种心情，更容易和民营企业家进行沟通，形成更多的默契。同时浙商企业家的精神也获得了广泛认同，无形中形成了一种品牌。”陈越孟说。
　浙商特色

　　在五彩斑斓的创投圈里闯荡，身为新手的浙商创投并没有盲从“洋品牌”和大基金，相反他们更相信浙商自己的创投精神。

　　“相比国内的深创投、达晨创投来说，我们虽然在规模上不及他们，但我敢说他们制度上不如我们。我们更大胆，也更有刺激性；同外资基金相比，我们则更具有中国本土特色。”陈越孟自信地表示。

　　据其内部人士介绍，从浙商创投成立刚开始，他们就想方设法考察了业内知名的外资投资机构，如红杉、赛富等公司的管理制度等；同时对内资的深创投、达晨创投等机构也进行了系统研究，从一开始就设立了项目管理委员会、投资委员会、风险控制部、投后管理部，并由此建立了属于自己特色的管理制度及新型的LP／GP关系。

　　“我们的一大创新就是LP决策委员会制度。我们的投资决策委员会比较透明，一共有7个委员，包括我和徐总。而在40－50个LP当中，一般会选出5个出资代表进入投资委员会，由这些成熟的企业家最终做决策，提出行业和风险控制等方面的意见，同时对所投企业的团队是否可信做出判断，尽量排除一些不确定性因素。除了投资以外，对于所投企业上市之后何时退出，同样也需要投资委员会进行决策。”陈越孟介绍。

　　而为了保障投资的安全性，从GP角度上，他们还成立了项目委员会，从技术上对企业的风险进行考核，“比如对所投企业是否要签订对赌协议，何时签订回购协议，对其进行财务审核和法律审核等，这些技术层面的问题由我们GP负责，LP与GP之间分工明确。这就避免了LP过度干涉企业的日常运作，投资没有效率等问题。而LP所自有的项目资源和人脉关系还与我们形成了有效嫁接，形成良性互动，最终促成了浙商创投得快速发展。”陈越孟表示。

　　从成立至今，浙商创投已投资了20多个项目，其中郑煤机、华策影视等项目的挂牌上市验证了浙商创投的创新制度。

　　“华策影视一个项目就让我们的一个投资经理收获了800多万的奖金。”其内部人士告诉记者。原来，根据浙商创投的管理制度，项目经理在投资一个项目时会有一定的跟投额度，而这部分资金由公司进行垫付，投资经理与其签订“欠条”，如果其投资的项目不好，亏掉了，那么其同时就要亏欠公司的钱，从其他奖金当中扣除。而对于这些投资部门的人员，每年还要进行评定，根据其投资项目的数量和其他综合表现等对其进行评分，由评分来换取管理公司的分红权。而对于风险控制部门来说，则同样根据否定项目的数量进行评分，然后进行相应奖励。

　　“这从另一个角度保证了我们的核心竞争力，同时也让我们更有信心面对浙商创投的未来发展。虽然有很多人质疑这类民营PE，但从自身角度讲，不同的土壤里会长出不同的草，我自认为我们是经过改良化的PE，更适合中国的土壤，起码获得了LP的认可，让我们的融资更迅速，过程更简单。其实，我们的LP里也有投资外资PE的，他们一般只收到一些简报。因此面对大牌PE的失败案例，LP们感觉很冤枉，GP是在自己不知情的情况下投了进去，而自己却要承受损失。因此我个人认为，外资模式不一定适合中国。”陈越孟告诉《融资中国》记者。在他看来，钱多钱少并不是问题，关键是能否获得企业家的认可，而企业家出身的背景则让浙商创投获得了天然优势，其未来的发展也更明朗。