中投市场化薪酬困境：人力边界比筹资更棘手

　　中华PE：7月26日，中国投资有限责任公司(下称“中投”)公布了2010年年报成立3年，连续两年保持11.7%的收益水平，年化收益率达到6.4%，略高于同业。

　　中投已赶在年报发布之前的数月将相应人员的奖励发放完毕。在第二年海外投资收益由负转正后，这也是中投第二年派发员工奖励。

　　达到华尔街的投资收益，就要有同等水平的治理结构成立3年多来，困于体制内限制的薪酬体系，却成为中投的隐痛。即使与国内大型金融机构薪酬比，越拉越大的累计年薪差距，令中投徘徊在苦涩的迷途。

　　提前分配的奖金没有喜悦

　　中投年报逢7月中旬公布。相比年报公布后再分配上一年奖金的惯例，2010年中投奖金分配提前至今年4月。

　　“奖金跟去年相比，变化不大。”多位中投人士告诉记者。据了解，提前的原因是今年5月中投再次完成了投资格局的大调整。由于涉及到多部门人士的调整，中投不得不提前进行奖金分配，奖金来源于内部设立的“奖金池”。

　　中投公关副总监刘芳玉向记者解释了“奖金池”：中投和全球主流的基金运作一样，将职员的奖金与年度业绩挂钩。每一个财政年度，中投获得的回报超过风险调整后总资本费用，经过董事会确定提取一定比例，按照各部门贡献不同的公式折算下来，形成“奖金池”。

　　刘表示，奖金池不像投资银行一次全部支付，而是一半会作为当年奖金，另一半注入长期的财富增值方案，与未来的业绩挂钩，公司通过董事会决定每一年增加激励的比例，即形成了长期而稳定的激励机制。由于中投项目大都是长期的，当项目亏损时，也会从以往的该项目奖励资金中扣除。

　　记者通过多方了解到， 2010年年度中投奖金的分配比例是35%，按照前中后台的不同贡献占比及工作业绩，大致分配的比例是2:1:0.5。熟悉中投薪酬体系的人士表示：“和国外投资银行类似，中投的底薪水平并不高，加上奖金算下来，差距就被放大了。”

　　通常外资投行高管的底薪并不高，一般只有几十万美元，但其拥有大量股权、期权、分红等激励措施，一位资深高层人士正常年收入可达数百万美元以上。

　　中投薪酬体系的机制没有问题，问题出在奖金池的分配基数有限。本次奖金分配的比例分别对应前中后台底薪的2倍、1倍和0.5倍。其中部门总监的年薪水平最高，约为200万元。

　　与外资投行比，中投现有高管收入为其1/6到1/10之间。国内大型基金公司里任职的普通的基金经理，年薪皆可达到几百万元人民币，知名的基金经理年薪甚至可达到千万元级别。

　　管理层解囊贴补

　　2007年成立不久，中投即对外发布全球招聘公告，向全球看齐的市场化体制似乎得以明确。时至今日，未能突破。

　　随着新的首席投资官李克平到任，中投形成了稳定的9人管理层。管理层的薪酬体系与旗下全资子公司中央汇金投资有限公司(下称“汇金”)接近。但汇金管理层的薪酬水平比照国有商业银行标准，略高于国家部委，但并不向市场水平看齐。除管理层，市场化聘任体系从各投资部门总监开始，从海外招聘有超过10年管理经验的专业人士充实中层。据报道，中投一线人员的年薪约10万美元。

　　2010年年报引述留住人才需要满足的两个基本要素时，员工个人发展创造机会列在了首位，其次是建立既符合中国国情又具有竞争力的薪酬体系。

　　后者如何定义?本刊获悉，中投多次试图提高薪酬水平，但效果不理想。从2010年中投分配奖金开始，管理层自愿放弃这部分所得而贴补给市场化团队。

　　“管理层贴补并非长久之计，而且对于近400人的投资团队来说，实在是杯水车薪。”上述人士一针见血地表示。

　　“不是长久之计”在记者采访中重复频率最高。刘芳玉坦陈：“薪酬方面等现实的问题短期不能解决，好在当前公司上下团结一心，整体工作氛围非常好，目前只能用感情维系公司的稳定。”

　　一位中投资深人士告诉记者：“来中投之前，很多同事在美国呆了20多年，已经在高盛、摩根士丹利等美国最顶级的投行担任要职。”

　　据刘芳玉介绍，目前中投高级人才的选聘标准是国内最高水平之一。截至2011年6月底，中投的海外投资团队从2009年年底的246人增加到378人，50%以上的员工拥有海外工作或学习的经历，外籍员工43人。2010年，中投公司有5人列入国家“千人计划”，列全国金融机构之首。“这些人回归不仅仅体现在是否有市场化薪酬，而是包含职业目标的自我实现、工作心情和自我成就感，这些都重于市场化薪酬。” 有业内人士坦言。

借鉴倒逼市场化

　　中投董事长楼继伟表示：“中投不可能给员工股权激励;对于薪酬问题，我们也在研究国际上有什么更为有效的激励约束办法。”

　　一位服务于央企的外资猎头公司合伙人说：“中投的成立是对现有体制的尝试，包括其薪酬体系市场化的倾向，至少它打破了国企薪酬结构不能融入市场化的误区。中投的尝试不能一蹴而就。”

　　中投可借鉴的是国家外汇管理局储备司。据了解，同样享有海外投资权的储备司员工待遇比一般公务员高，其待遇不亚于国有银行，同时对其长远职业生涯有所安排，如对外派至国外员工经特批后，其待遇接近于海外市场化水平。

　　熟悉外管局储备司的人士表示，经过多年累积，外管局内部形成了自我培养、自我储备优质人才的机制。和中投急需高端成熟金融人才不同，外管局的投资品种并不丰富，每年的新人招聘更集中于院校高材生，外管局承担了培养人才的成本。即便如此，近年来也有人员流向商业银行及境外投资机构等。

　　美银美林认为，中投初期可将部分投资外包，迟早中投将学习新加坡政府投资公司(GIC)和淡马锡的经验，以竞争性的待遇来吸引人才。

　　上述猎头表示，目前对中投人才聘用机制持观望态度。中投成立之初大量招聘海外优秀人才曾被认为是可发财的机会，但最终猎头们失望了，一单推荐工作的要求只是该高层人员现在年薪的1/5。从发展的角度看，对中投全球招聘效果及人员稳定造成负面影响。

　　与此同时，外界的骚扰也成为诱惑。中投一出世就以其超级规模成为全世界金融机构追逐的目标。来自全世界顶尖基金管理公司、投资银行、私人股权投资基金的CEO们，每天纷至沓来。中投成为他们到中国的必访之地。

　　打入内部对接沟通是海外机构最擅长的公关手段，但目前海外金融机构对于是否聘用有中投工作背景的人士有所忌惮。由于没有引入中投前员工的先例，没有机构敢做第一单，担心挖人得罪了中投，得不偿失。但市场化巨大的差距，对中投员工仍极具诱惑力。

　　猎头坦言：“如果没有一个恰当的薪酬体系，中投就无法保证人才储备的稳定机制，特别是当归国人员怀揣着梦想回来，又触及到现实体制的天花板长期得不到解决的时候，引入的人才团队很可能逆向淘汰，留不住真正的人才，中投很可能最终成为用于镀金的黄埔军校。”

　　人力边界比筹资棘手

　　与增资规模的限制一样，中投迫切感受到人力资源约束的投资边界。年报显示，在多增加百人投资团队的同时，中投投资组合数增加了一倍，新增投资357亿美元，基本实现满仓运作。其中，现金占比从年初的32%降到年末的4%，还加大了私募股权、房地产(尤其是房地产投资信托基金)、基础设施和直接投资的比重，增加了在新兴市场的投资。

　　楼继伟在成立之初已明确表示：“在自营比重比较大时，才会在国际金融中心设立分支机构。”诚如其言，中投在2010年连迈两步，分别在香港和加拿大成立了首个海外子公司及境外代表处。

　　扩充人才仍是中投的发展规划。尽管2010年年报披露中投委托与自营的比例仍保持不变，在年报发布后，中投新闻发言人王水林表示：“香港全资子公司要增加人手，做大做实。”

　　契合作为长期机构投资者的定位，中投已将投资考核周期延长至10年，以10年滚动收益率作为衡量业绩的重要指标，这更需要稳定的人才引入与培养机制，以平衡短期行为和长期收益的关系。

　　上述猎头指出：“在整个中国薪酬体系改革中，中投因其特殊的定位必然会成为改革的先锋。这个过程一定会逐渐过渡到倾向于市场化，而不是完全效仿境外的金融机构。不过，市场化只是激励手段，只是吸纳优秀人员组合的一部分，但市场化不能解决全部问题。”