白鹤：“饥渴”东软：变色龙“外衣” 雪豹般警醒

          中华ＰＥ：如果说东软跳跃式的商业模式让它看上去像一只变色龙，那骨子里它就是20年如一日保持警醒的雪豹。

        “东软应该学会灵活，在森林里，在雪山上，在草地上，都知道我们穿什么、用什么。”刘积仁说。

　　刘积仁把东软走过的20年比作童年，这听上去像一个浪漫的比喻。这位创始人仍有艺术家情结，“童年有最宝贵的东西，就是天真、顽皮，充满好奇心，有学习的渴望，开始认知，最终你可能要试图离家闯天下。”

　　离开巢穴、行走天下往往是一个人的成长标志，这也意味着对未来充满信心。“这20年如果从行业发展来看，我们真是童年，即未来还有巨大的空间，很长的路要走。”

　　东软的成人礼显然不止于此，它从创业时期的披荆斩棘到今天站稳脚跟，是因为总是“三心二意”不断适应多变的世界：从系统集成向提供服务转变，从销售产品向业务运营转变。如今，它还要从B2B领域转向B2B2C领域，直面消费者。

　　这种灵活曾一度被外界解读为刘积仁的“机会主义”，他以“前瞻性的机会主义”带领东软走了一条“从硬到软”的另类路线，如果说这种跳跃式商业模式让它看上去像一只变色龙，那么骨子里它却是一只时刻保持警醒的雪豹。不变的是，东软始终是“以软件和服务为核心，通过创新来驱动发展和生存的公司”。

　　这种适时的成熟也许会驱使它“离家出走，奔向更大的世界”。刘积仁希望东软创业精神永续，因为未来仍面临二次创业，只不过战场移至更加广阔的海外。他为东软下一个十年设定的目标是，国际业务收入要占东软全部收入的60%以上，营收目标达200亿，是现在的5倍。

　　变色龙“外衣”

　　灵活的人才有出路

　　东软到底是一家什么样的企业？在20年成长过程中，东软因为自己的业务多元、转型调整总是一次次遭到质疑，甚至被叫做“四不像”公司。

　　1991年，年轻的东北大学教授刘积仁于母校创立东软之时，大家曾有一个“微软的梦”，但当遭遇一次盗版事件后他们心有余悸，“提供解决方案与服务风险更小。”直至1996年成为国内首家上市的专业化软件公司，东软亦将软件外包做得风生水起，却将自己越来越清晰地定位于IT解决方案与服务提供商。

　　于是，关于东软是中国的微软还是IBM这样的提问从未间断过。刘积仁却并不在意外界的噪音，“企业像一个人一样，它必须很敏感地知道外界环境，构造一种竞争能力，最傻的人是不管天气怎么变化，始终还是穿同一套衣服。东软应该学会灵活，在森林里，在雪山上，在草地上，都知道我们穿什么、用什么。”

　　在他看来，发展才是硬道理。东软在中国信息化浪潮之中从捷足先登到“数字圈地”，先后涉及电信、电力、金融、社保、医疗等多个领域。在产品工程解决方案领域，东软与跨国公司合作，提供车载信息、数字家庭产品、移动终端和IT产品等嵌入式软件开发和服务。东软还提供IT咨询、业务流程外包等服务和IT教育与培训。甚至，中国第一台CT机也诞生在这里。

　　从卖产品到卖解决方案，现在听来并不新鲜，但当时却让年轻的总裁王勇峰久违了钻研的热情。“在2000年到2005年的时候，我特别希望行业报纸讲到哪些公司又做战略转型了，今年这些公司新的战略是什么，特别爱看这个。”他坦陈，“折腾一笔没有几千万上亿的钱不行，不能随便老发布新战略，但一成不变就能发展得很好吗？”

　　答案是否定的，因为这一次东软又大张旗鼓地提出要从“B2B领域转向B2B2C领域”，也就是说它要直面消费者。

　　东软将未来寄希望于“熙康计划”。未来是移动互联的天下，东软将通过软件技术、医疗设备与互联网的结合，与大型医院合作推出健康管理平台，为社区、家庭和个人提供包括健康管理、远程医疗监护、医疗就诊等系列医疗服务。

　　这是东软接近市场的“最后一米”。“原来我们更关注B2B的结构，现在业务线往前延伸，相当于‘最后一米’，将进入到家庭、个人。”东软高级副总裁卢朝霞告诉记者，东软将建立自己的连锁健康管理与服务中心，其背后连接与东软合作的医院信息管理平台。当消费者体检出异常状况时，则能得到医生的远程建议，及时去医院就诊。

　　“过去我们是通过卖医疗设备来拓展市场，现在我们和大医院的合作将建立健康管理与服务中心。在体检中心，消费者除了使用我们的医疗设备，还能享受相应的医疗服务、医疗支持、知识库的应用。这实际上使得医疗设备得到更持久的回报，为用户持续创造价值。”卢朝霞解释。

　　但是，不管东软销售的是什么，它只有一个核心——软件，只不过这个软件是以其他形式表现，从一张光盘“灌”到了其他介质中。对刘积仁来说，把软件演绎为解决方案、数字医疗和IT服务，是一件极具浪漫和想象力的事情。

　　“别人看我们好像是变色龙，但事实上核心我们只有一个东西是不变的，就是发展和生存，变化始终围绕这条线；另外一个核心就是我们知道自己干什么，东软是以软件和服务为核心，通过创新来驱动发展和生存的公司。”20年过去，刘积仁看惯了IT世界的风云变幻，也思考这些变化的启示。

　　“过去我们一直强调专注的企业现在都不专注了，甲骨文开始做服务器，微软开始做手机，苹果原来做电脑，又做iPhone了。”刘积仁感慨，“商业的奥妙就在于没有逻辑，所有的逻辑只有一个，就是生存和发展。呆板了注定你要死，灵活的人才有活路。”

         冬天里的雪豹

　　我们既不菲薄也不膨胀

　　这种灵活虽然让东软披上了变色龙的外衣，但本质上它更像危机感强烈的雪豹。雪豹终年生活在寒冷的雪线（常年积雪的下界，即年降雪量与年消融量相等的平衡线）附近，而东软的发展也一直如履薄冰。大连东软信息学院的学生历壮在今年的软交会上曾经问刘积仁，“如果企业到了冬天，您和企业会怎么办？”

　　“东软从来没有想过自己是在春天里，我们一直身处冬天。”刘积仁永远记得东软自诞生之初，就因出身菲薄而不敢大口喘气。“我们在沈阳搞软件，等于是在沙漠里种稻草。在沈阳招不到人，刚开始卖软件的时候，就像今天哪个非洲公司来跟我们推销软件一样，大家心里首先就会提出疑问”。为了建立形象，刘积仁不得不在京、沪设立办事处。别人问他们是哪里的公司，刘积仁吞吞吐吐地说他们是北京或上海来的。

　　这种压力并没有随着东软上市而消解。对于29岁就成为上市公司总裁的王勇峰来说，他当时最大的压力是“别把这个公司做没了。另一个目标是公司别比当年我接手的时候差。”东软1996年上市之时，员工只有199人。当上东软总裁十几年来，王勇峰并不踏实，他觉得最幸福的事是“能够按时给员工发工资，每年都能涨工资，发奖金”。

　　现在东软的员工已经从199人扩展为18000人，业务线也从沈阳延伸至海外，刘积仁希望十年后“国际业务收入占公司全部收入的60%以上”，但东软清醒的心态从未改变。如果说这种谨慎开始是中国企业求生的本能，那么经过20年的风雨兼程，这种本能已渐化成刻意的忧患意识。

　　东软高级副总裁兼首席运营官陈锡民在谈到国际业务时十分坦诚，“我倒没有多自信东软有多独特，也没有觉得我现在这个事特别漂亮，因为我们始终抱着很谨慎的，甚至说是一种很惶恐的心态看待这个事。”他认为，中国的IT企业走国际化之路，东软肯定不是其中最出色的，“不管是看华为还是看联想，人家肯定走在我们前面。”

　　当东软要从B2B转型为B2C时，尽管有传统优势领域（如医疗、汽车电子、移动互联）积淀，但东软仍面临考验，“这么多年来一直生活在B2B的业务逻辑里，经营意识和思维是不是真的能转变？”陈锡民觉得，“业务逻辑思考的根本出发点发生了变化，原来考虑的是满足某一个客户的需求，但现在面对消费者可不是开玩笑，业务的存在是不是合理，老百姓是不是真的买账，挺挑战的一件事。”

　　这是一个饱怀危机感的团队。“我们对原来的历史经验有清醒的认识，我们不妄自菲薄，但也不自我膨胀。东软的规模还是很小，和国际品牌相比还有距离。只是在当时的环境下，我们聚集了一批刚刚走出校园的学生，来自一个不是很有名的学校、一个不是很适合发展软件的城市，却诞生了这样一个企业，大家觉得我们挺不容易。”东软高级副总裁兼首席营销官李军如是说。

　　清零心态

　　创新就要感觉“饥渴”

　　刘积仁让团队始终保持警醒和创造力的惯用手法是：清零，从头开始。

　　张霞就被这样“清”了好几回。身为东软高级副总裁兼首席技术官、首席知识官，她对创新的理解更独到。“我不太愿意做重复性的工作，更愿意去做一些新的探索，越困难的事越有激情。持续创新的企业，发展到一定阶段以后会有惰性，创新的团队一定要保持一种‘饥渴’的状态。”

　　张霞谈起自己的亲身感受，“我当年是被刘老师‘清’过好几次的，我当时在软件产品事业部作部长，后来他把我调回到集团，回到集团以后发现过去的业务都没了，所有我过去管的业务方向都不能做，只能开发新的。”但这种“一旦清零就要强迫自己重新开始”的经验让张霞受益匪浅。

　　当员工变成18000人，已经习惯了可靠的收入和稳定的成长时，他们还会保有创业者当年的热情吗？

　　刘积仁不讳言，“他们可能不像我们那个时候，我们可以直接看到碗里还有多少饭，锅里还有没有，而我们今天许多员工没有这个感受了。所以我们要打造一个从基层开始创新的平台，要开内部的微博，鼓励大家提出新的创业概念，鼓励创新来自于基层，特别是鼓励那些像我们当年一样的年轻人，让还在奋斗的员工成为我们创新的主体，这就是我们当年的影子。”

　　年轻的身影是东软未来创新的巨大力量，“我们当年才几个人，现在有上万人，而上万人里面80%、90%的人可能都在30岁左右，这是我们所谓创业者精神的传承，那么我们希望他们会成为推动我们未来发展的动力。”

　　这种创业精神也要得到应有的回报。在人力成本节节攀升的今天，刘积仁仍然力争员工每年薪酬有10%～12%的增长幅度。“我们要不断改变我们的薪酬。在制度建设上，让每个人都感觉到公司事业的本身跟个人的贡献有极大的关系。”

　　在这个过程中，东软也学会不断平衡投资者的短期利益和长远战略的投入，员工、客户、股东之间的关系。“今年我跟投资者交流时说，员工福利和工资的上涨，这是一个你不可改变的需求。如果不能让企业的员工有一个好的生活水准，那这个企业就没有未来，所以宁愿降低我们的利润水平也要加大这部分的成本。”

　　作为刘积仁的好朋友，管理大师大前研一见证了东软的成长过程，两人会面都会做深入的交流。大前研一对刘积仁提出的“超越技术”的理念颇为欣赏：“正如刘积仁所说，超越技术，就是营造一个能达到共赢的‘生态系统’，这是我从事管理咨询35年来在任何一本商业书籍中都不曾见到过的创新理念。”

　　“东软将在未来努力实现三个方面的转变。即从以人员规模为基础的增长模式，向以知识资产驱动增长的模式转变；从以技术为中心的商业模式，向以客户价值为中心的模式转变；从以中国为中心的成长模式，向以全球市场机会为中心的模式转变。”刘积仁说。