浩然资本王泓清：美元基金的优势不可比拟

2011-11-22 17:45:17 作者： 来源： 融资中国 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

　  中华PE：国内的PE市场还处在早期阶段,跟风并不可取。每个基金要想好自己的定位、发展的路径,更要思考,除了钱以外还能怎样协助被投企业

　　作为浩然资本的创始合伙人,王泓清在PE行业已浸淫十余年。1999年,麻省理工化学工程学习背景的她,被凯雷破例录用。2003年,在香港长大、美国上学的她,选择留居北京,并将PE投资作为终身职业。

　　“在国内这些年,也经历了不少市场波动。有一段时间大家都在谈产业基金,想以后的市场是否会被产业基金所垄断,但事实并非如此;有一段时间,大家都在谈人民币基金、创业板,市场一窝蜂地涌入,现在的问题也显而易见。这些风风雨雨只能说明国内的PE市场还处在非常早期的阶段,跟风并不可取。每个基金要想好自己的定位、发展的路径,更要思考,除了钱以外还能怎样协助这个企业。”王泓清说。

　　谈及凯雷到浩然资本的投资思路变化,王泓清坦言:“在大基金,更多的是靠公司品牌去做投资。而浩然资本刚设立时,白手起家,得通过努力一步步赢得企业、市场的信任、认可。在这个过程中,自我价值体现得更充分。”

　　最重企业自营能力

　　浩然资本创立于2005年,是一家专注中国的私募股权投资基金。目前管理两只基金,管理的资金规模超过5亿美元。

　　“我们偏向于投成熟期的企业,单笔投资额在2000万到5000万美元之间。医疗、轻工业(节能减排、环境保护)、消费品这三个领域是我们重点关注的。筛选项目时,会有一些指标作为指引,但决定投资时,经验至关重要。很多时候你需要判断企业家的能力、团队的能力,看企业家怎么去挑他的团队。”

　　关于如何筛选,王泓清谈及最近看的一个项目。“我们花了很长时间看这个项目,最终还是觉得不太放心。这个公司可能是行业的领头羊,也应该能上市、能赚到钱。但是你花时间去分析他们所有的数据、发展计划、过往历史,就会发现公司自己的开店能力很弱,永远是要通过收购别人才会有增长。虽然未来几年,公司应该能募到钱,可以继续去收购。但收购价格只能是往上涨、成本越来越高。我们希望找到一个非常优秀的运营团队,在这基础上可以去收购兼并。”

　　就项目投资的难易度,王泓清认为,在人民币基金大行其道的今天,美元基金仍有不可比拟的优势。“有不少人民币基金还是比较短视,更多地投Pre-IPO项目,投了以后马上要兑现,没有把公司培养起来。而我们不是,不急着催企业上市,即使上市以后,我也希望继续跟着走一段,等企业做到一个更高的水准。5到7年的投资期都没问题。而且美元基金投资项目,一旦到海外上市,很快就能拿到一些国际订单,也比较容易吸引一些国际人才。”

　　因“行业”制宜

　　“每个投资领域有不同的做法。比如医疗器械和家居行业,前者高难度高毛利,后者壁垒低,对手多。在投资企业时,我们便是两种完全不同的挑选思路。”就此,王泓清列举了两个投法全然不同的投资案例。

　　一家是医疗领域的世康融医疗集团(SKR)。该企业成立于2009年,是一家医疗设备、服务和解决方案供应商。

　　“之前在凯雷的时候就很关注医疗业。这个行业的问题不在于钱。再多的钱进去,如果解决不了企业本身的问题,无济于事。所以对企业来讲,更重要的是对产品的提升能力。”王泓清说。

　　2009年,浩然资本投资了世康融,并与世康融的掌舵人、医疗行业资深人士——GE医疗前大中华区总裁陈冶,一起探索中国医疗产业的投资机会。陈冶曾将GE医疗中国区的业务从6000万美元做到了15亿美元的规模。

　　“世康融平台上的一家医疗设备企业被投前就表现不错,在细分行业里排前三名,并已获得相关牌照,在国内要拿到这类医疗设备牌照可能需要两到三年时间。但公司的问题是投资前产品研发、销售还不强,产品线也相对单一,本身又缺乏大幅提升产品的能力,长期增长面临瓶颈。”王泓清说。

　　“对于投资者而言,进入这个行业,如果从零开始去研发,成本可能会很低,但是速度很慢。而这家公司有牌照,有产品,有基础销售网络,是个不错的选择。投资后,陈冶在海外找到一些产品专家和核心技术来提升公司的产品技术和研发,而我们帮助公司加强国内销售网络、打造销售团队。”王泓清提到,投资该公司后,浩然资本在公司的管理层、团队建设中也投入了很大的精力。

　　不到两年时间,这家公司从一家医疗信息系统代理商,发展成为一家从研发到销售的一体化服务商。公司的销售网络从上海拓展至北京、东北、江西、浙江等多地,产品线也得到很大丰富。未来,该公司不排除通过收购的方式,继续完善其产品线。

　　另一案例——居泰隆的操作模式则截然不同,浩然资本投资后更多地扮演了战略顾问的角色。该企业创立于2002年,是一家为客户提供一站式家居设计、装修、装潢服务的连锁零售商。2006年至今,该企业的收入从千万级一跃至十亿规模。

　　“与世康融所处的行业不同,家居行业规模很大且高度分散,没有一家公司市场份额超过1%,怎么去做?装修、家具和家居软装这些环节上,虽然很多产品从出厂到终端销售时价格翻了两三倍,但对家具厂商或装修公司而言,大卖场租金成本过高,销售并不赚钱,所以得避开大卖场渠道,直接对终端客户做一条龙服务。而居泰隆的一体化、全方位服务的这个概念恰好应合了这点。相比于同概念企业,居泰隆与众不同的优势是,它的整体‘家’销售理念和3D可视化家居设计系统,保证了消费者所想即所得,设计方案中的每一张图片都会变成摸得着、买得到的最终成品。此外,它还有一套高效的IT系统,支持物流、信息、客服以及财务管理。这是居泰隆的核心竞争力。”王泓清说。

　　“但居泰隆当时的问题是,店面数量有限,盘子不够大,利润也做不大。如何把实体店做起来?公司早期的思路是依赖加盟。通过加盟,虽然可以快速而低成本在全国铺店,但能不能保证服务质量、确保品牌的美誉度是个问题。所以我们建议管理层,小城市可以有选择性的开设加盟店扩大品牌覆盖,一、二、三线城市坚持做直营。几年下来,二三线城市成为了公司最重要的利润和增长来源,一线城市则通过旗舰店主打品牌和高端市场。同一城市店面的布局也十分讲究,如何配比旗舰店、中心店和社区店,使其形成最佳的规模效应。我们就是这样跟居泰隆一起探索在不同历史阶段,最适合企业发展的商业模式,帮助企业增值。”王泓清补充。