小肥羊张钢：“义”字当先 兄弟是用来相信的

2011-11-25 09:25:00 作者： 来源： 世界工厂学堂 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

从偏安内蒙古包头一隅的小店到“中国火锅第一股”、中式快餐第一品牌，小肥羊走了12年。创始人张钢曾说，“我的天性就是做任何事情都必须做老大，绝对不做老二。这谁都改变不了，如果做老二我就不做了。” 也许现在，正是那个“不做了”的时候。

2011年5月15日，小肥羊发布公告称，洋快餐巨头肯德基母公司百胜将溢价30%，以每股6.50港元现金收购小肥羊93.2%股权。这不仅意味着小肥羊可能从此成为肯德基的兄弟企业，更意味着小肥羊可能成为“中餐退市第一股”。

尽管47岁的张钢仍不言退，但看上去，这个上市之初，声称要将小肥羊打造成“中国百胜”的男人，已经走到了这份“终身事业”的尽头。

“义”字当先

小肥羊的成功，源自一个“义”字。

张钢是内蒙古包头人，17岁就下海经商，从倒腾服装到卖BP机再到经营小肥羊，为节约钱而睡过火车椅下，为拉贷款和银行喝酒喝到需要吃速效救心丸，一路走来，没人比他更明白众人拾材火焰高的道理。

正因为此，小肥羊奉行的始终是利益共享的合作方式。

2002年，张钢力邀时任蒙牛副总裁的孙先红(现任小肥羊董事)和卢文兵(现任小肥羊首席执行官)加盟时，就拿出了小肥羊5%的股权，每股作价一元。

“张钢当时给我股份，并不是因为小肥羊缺钱，”孙先红回忆起当年入股小肥羊时，依然竖起大拇指称赞张钢仗义，“当时很多人想入但进不去，人家主要是看人。”

张钢对孙先红说：“你啥时候有钱啥时候给我，没钱我给你垫上。”这种情形下，孙先红终于下定决心咬牙将家里所有的钱腾空，入股小肥羊。

不仅对笼络的优秀管理人才乐于分享，对那些跟随自己创业的兄弟，张钢更是毫不吝啬。孙先红和卢文兵加入后不久，小肥羊开始进行股份制改造。张钢首先从内部引进资金，除了在包头结识的一批兄弟获得股权之外，远在深圳、上海的大区代理也由加盟商变身创业团队成员，乃至后来每到一个新市场中，张钢都会选择多股合作的方式当地选出的代理占一定股份，再加上其他的合作伙伴。

2005年12月，小肥羊股东总数达到49位，小肥羊各地分公司的全部股东更是超过500人。张钢和他的创业拍档陈洪凯的股权从一开始的100%稀释到40%。

正是这种利益共享的合作方式，让小肥羊在规模和声望上站上了中餐企业的顶峰。2008年，小肥羊在香港上市，成就“中国火锅第一股”。

张钢津津乐道于他生意越做越大的主要原因是自己“看人准”;他的部下则称这一特质为“原始的精明”。然而有意思的是，上市之前，小肥羊的原始股东，全是内蒙古人。

这些股东就像是一帮被团结起来的兄弟，而张钢就是他们的“带头大哥”。张钢曾说，“假设有一天小肥羊全部都完蛋了，我相信自己还能站起来。因为我有一个非常好非常团结的团队。这个团队永远不会倒。在我做通讯行业时候的一些老员工，现在还跟着我干。”但这已不仅仅源自张钢自己的“老大”情结，更像是一种独特的地域商业文化特征。

在这种情况下，非内蒙古籍人王岱宗就像是一个“外来者”。2006年，张钢寄望于引入3i和普凯投资基金的共同投资，对小肥羊的经营进行改善，并冲击上市。王岱宗就是3i对小肥羊投资的执行人，他2007年10月加入小肥羊，任执行董事兼首席财务官，在小肥羊度过了三年职业生涯。在他看来，包头乃至内蒙古的企业都很依赖这种“道义”的纽带。他对包头企业特征的评价是，“任何一个企业有动静，其他都会知道，你逃不了这个圈子，政界、商界都非常紧密地联系在一起。”而“小肥羊团队对张钢确实非常忠诚，所有人的股权都是张钢给的，所有人的忠诚都是对张钢的。”

在当时，这无疑是小肥羊被肯定的一个关键要素，其光明面被无限放大，乃至在3i决定投资小肥羊的时候，这一团队被称赞为“有凝聚力”的团队，张钢的品质也被描述为“大气”和“乐于分享”。

投资小肥羊后，2007年，3i又对症下药为小肥羊聘请了原肯德基香港公司行政总裁杨耀强，由其出任小肥羊独立董事。杨耀强同样获得了张钢给予的一部分股权激励，后来又以首席运营官的身份帮助小肥羊赴港上市。

蹊跷的是，王岱宗、杨耀强等人最后都以出走收场。

兄弟是用来相信的

为什么一开始被张钢委以重任的王岱宗、杨耀强等人难以在小肥羊施展拳脚?

2008年6月12日，小肥羊在香港上市，这是小肥羊“做中国百胜”开始的时刻。变身公众公司后，张钢在管理上更为放权。他常年驻扎海外考察海外市场，很少涉足小肥羊的具体经营。就连在包头的员工都说，一年到头也看不到几次大老板，有时候开会，他也仅仅就是坐一坐，听个开头就走了。对此，张钢再一次强调自己的用人理念，“我实行的是人治化管理。我们大部分都是合作多年的朋友，彼此信任。我用人很简单，只要我看中了你，觉得你人品没问题，有一定的管理能力，对我忠心，那我给你一个总经理，你好好当就是了。”

没想到恰恰是张钢的放权，带给杨耀强更大压力。杨耀强代表的是百胜倡导的肯德基式连锁餐饮企业管理经验。然而一位小肥羊前高管称，杨耀强就好比被丢到风浪里，却没有获得张钢更多支持。所谓的“风浪”，正是创业团队和职业经理人之间的分歧，这个时候，除了地缘因素，各不相同的利益取向也是矛盾产生的原因。王岱宗称，小肥羊上市之后，对创业团队而言，一大任务已经完成，“他们的着眼点从此放在股票价格上了”，而职业经理人考虑更多的是具体经营。从某种程度上说，这是短期目标和长远规划的矛盾。

上市一年后，杨耀强频频被攻击浪费和开店不力。按照杨耀强为小肥羊带来的新设计理念，每开一家店的费用都要提高。与此同时，小肥羊上市之初还作出承诺，从2008年下半年至2010年内，新开设150家自营店并翻新50家老店。这意味着小肥羊要从每年新开10家店的速度提高到每年新开40家至50家店。两面夹击，杨耀强疲于应对，不凑巧的是，此时又出现了几家亏损新店。

矛盾最终集中到张钢面前。这并非不可调和的矛盾。但这意味着这个拥有绝对话语权的“领头羊”此时必须做出一个决定：支持谁，否定谁。对张钢来说，这就变成了一个异常艰难的决定，而他最终选择了支持兄弟。