云月的“颠覆性”投资样本：陈文刚创业轨道

2012-03-27 15:59:55 作者： 来源： 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

初见陈文刚，他皮肤黝黑，个头矮小，上身穿着略显陈旧的蓝灰格子毛衣，下身穿土黑色裤子，裤腿最下角附着一些尘土泥巴，如果不是有先入为主的意识，你很难将他与云南林业总经理的职位画上等号。

“小时候，父亲天天骂我说，再这样下去，以后长大了连屎都摸不着。”陈文刚手握方向盘向ChinaVenture记者如此调侃自己。他说话声音不大，言辞朴实无华，但却掷地有声。

事实上， 44岁的陈文刚如今担任云南林业集团总经理已经有4年多时间，他也是云南林业的最初创始人。这家位于云南普洱市思茅区的民营林业公司主要经营树苗种植抚育、林场经营、林木采伐和木材深加工等业务，主要种植树种为思茅松，是云南思茅当地的特色树种。

目前云南林业集团经营着面积达24万亩的林地，员工100多人，年营收1.5亿元，年利润达4000万元。横向对比当地众多国有林业公司，如景谷林业2000多员工管理50万亩林地的现状，云南林业的经营效率让人不禁惊叹。

此外，云南林业还是当地第一家引入私募股权投资的林业公司，其投资机构是目前在中国日渐崛起的另类PE——云月投资。与众多PE扎堆中国东部沿海城市拼抢TMT、新能源等高科技项目不同，云月投资选择落子中西部，在偏远的山地与丘陵之间，寻找价值被低估的“投资洼地”。

没有鼠标加水泥的畅想，没有虚拟和现实的交织，没有技术和专利的复杂，在偏僻的西南一隅，播撒下一粒种子，生根发芽，然后就是时间和等待。这是陈文刚耐心朴素的创业逻辑，也是云月的独特投资理念。

创业1.0：体制内的逃离

如果没有1998年那次体制内的逃离，陈文刚或许做梦也不会想到，他今天会成为一家拥有24万亩林地的林业公司老总，个人资产上亿元。

彼时的他，只是云南红塔木业这家国有林业公司的一名普通中层干部，月工资2500块，尽管在当时这算是一份比较丰厚的薪水，但总有一种危机感笼罩着他，一眼便能看穿的未来，让陈文刚感觉恐惧。

当年，他便伙同2个同事，每人出资1.3万元，开办了一家木片加工厂，收集木材边角废料再加工，100块钱收集成本，加工后280元卖给自己的老东家红塔木业。

三个人开始只想到年底每人能分到1.5万，可年底不仅每人分了13万，账户上还有27万，第二年工厂又净赚100万。创业蓝海的吸引力支撑着陈文刚不断新建工厂，从一开始1家，到最后的十几家。

陈文刚富了，开工厂的第二年，他便能开车上班。随着财富的不断累积，陈文刚开始感受到体制内的那种无形“压力”。

“国企最大的问题是平衡，如果你鹤立鸡群，其他员工就会失衡，你只有离开。”陈文刚回忆说，当他发现自己是体制内的“异类”，而且他支付工人的薪水已经超过自己在红塔的工资时，他最终选择了辞职一心创业。

2003年，陈文刚创建了众和林业公司开始经营林场，众和林业也是云南省第一家民营林厂。

或许“时势造英雄”。也正是那一年的6月，中央下发《中共中央国务院关于加快林业发展的决定》的9号文件，规定在坚持集体林地所有权不变的前提下，将林地使用权和林木所有权落实到户。林业的大门从此向民资和外资敞开。

陈文刚的众和林业也成为9号文件的第一批最直接的受益者。民营体制下的私有经济活力，在政策开放的东风下，开始蓬勃生发，茁壮成长。

和普通的私营林场主“小富即安”的心态不同，陈文刚并不甘于“管理1-2万亩林地，衣食无忧，也不想搞大”的自我束缚。内心喷薄的创业蓝图，支配着他和他的众和林业不断 “圈地”扩张。

按原计划，众和林业的发展目标是管理3000亩林地，但到2007年，陈文刚仅仅用4年时间，便将众和林业打造成为林地规模达到9.7万亩的民营林企，这一数字在当时的民营林场名列前茅。

“2003年刚开始做林地，那时木材价格一立方也就450块，如今这个价格已经涨到了1000块。2008年金融危机，所有大宗商品都暴跌，可木材价格却仍然上涨了50元。”陈文刚回忆，当时他心里很明白，木材并不像黄金、石油暴涨暴跌，而是一种缓慢持续的稳定上升趋势。一旦木材价格涨上去，再想跌下来几乎不可能。谁能在木材价格尚处于低位期收购更多的林地资源，谁就能拥有木材不断溢价上涨的光明未来。

这一朴素的趋势判断，让2007年的陈文刚十分纠结。收购得越早越快，木材未来溢价空间就越大，但当时的众和木业由于4年内的快速扩张，负担已经十分巨大，资金捉襟见肘。

为众和林业四处觅资，支撑公司并购所需资金，成了他当时工作的核心重点。这种动机也促成了陈文刚与云月投资的“第一次亲密接触”。

2007年，经当地同行介绍，陈文刚与云月投资创始合伙人苏丹瑞在深圳碰面，当时的陈文刚不懂股票、不懂股权、更不知私募为何物，但双方的接触如薪遇火。

“就像一个圆，遇到一条线，很自然就接轨了。”陈文刚说。

一星期内，苏丹瑞便与陈文刚达成协议入股，共同创业。当年8月，云月投资联合德泰基金共同注资数千万美元，陈文刚的众和林业也成为云南普洱当地第一家引入私募股权投资的民营林企。

云月投资的“颠覆”理念

云月投资是一家美元私募基金公司，作为一家新锐外资PE，目前已在中国募集了三期基金，管理着2.5亿美元资金。当了解了云月投资的“另类”投资特色，或许才能理解云月投资和陈文刚为何如此迅速的融合。

云月投资和中国大部分PE机构明显不同，甚至“格格不入”。他们对于TMT、新能源等高科技行业显得毫无兴致。成立12年来只投了12个项目，12个项目都出自林业、食品饮料、水泥等普通得不能再普通的行业，项目所在地则远离沿海发达地区，深处中国偏远中西部地区。

“我们爱投资这些‘乏味’的行业。”云月投资创始合伙人苏丹瑞曾毫无掩饰云月投资这种“剑走偏锋”，但他也有着自己坚定的价值判断。当众多PE为挣钱沿海城市高科技行业项目而头破血流之际，中国广袤的中西部地区，许多潜在的优秀企业则被遮蔽在崇山峻岭间。

在苏丹瑞看来，沿海高科技项目在一片喧嚣中被疯狂抬价，已经失去了价值投资意义，而中西部地区众多传统优秀企业在无人问津中，却闪现着长期投资最皎洁的价值之光。

当众多中国的VC/PE深陷互联网泡沫泥淖中无法自拔，甚至流血上市全力自保之时，云月投资在中西部落子的12个传统项目，实现了11个盈利，投资成功率超过90%的惊人业绩，这本身就像是对当下中国疯狂的PE行业一种朴素的“颠覆”。

“随着中国消费升级的大趋势，农业、林业这些传统行业里的企业正面对着巨大的投资机遇。”苏丹瑞说，云月投资乐于投资那种稳定增长的传统企业，成为公司股东，参与帮助公司管理经营，实现公司的长期发展。

创业2.0：云月的轨道

陈文刚和他的众和林业便是云月另类投资理念下的一个最佳投资样本。

2007年8月，云月和德泰基金先入股美投林业，11月，又将陈文刚的众和林业9.9万亩林地资产纳入其中。云月投资的进驻，在陈文刚看来，是一种双赢的局面。

与其个人而言，尽管他在美投林业中的股份被稀释至17%，丧失控股地位，但随着公司整个蛋糕越做越大，陈文刚的股份实际资产不降反升，此外陈文刚在本次股权合作中个人套现几千万元，在老挝开辟了一家橡胶公司，目前该橡胶公司资产总价值已经超过2亿。

而合并后的美投林业也迅速解决了资金瓶颈，收购步伐进入几何式加速期：2008年，美投林业收购了位于澜沧的4.7万亩林地，2010年再将6万多亩林地划入版图，4年时间，美投林业收购超过14万亩林地，将林地总规模扩张至24万亩。此外，2007年12月，美投林业还收购三力木材加工厂，2011年4月又组建了一家新的木材加工厂。

陈文刚介绍，美投林业未来将最终变更为云南林业集团，旗下挂靠5家公司，分别为：普洱美投林业公司、澜沧眉头林业公司、众和木业公司、众和林场公司、三利公司。

除了规模上的大踏步，云月投资在投后增值服务上的亲力亲为，也为云南林业带来了巨大变化。

陈文刚称，原来自己经营公司，管理如同放牧，随着性子走。但云月进入之后，自己好像头顶多了一个“紧箍咒”。感觉背后有人在推动着自己不断前行。

目前云南林业在发展目标制定、内部财务、预算等管理都实行透明化制度。2008年，云月投资还专门为云南林业派驻了CFO韩沂，并引入ERP财务管理系统，规范企业财务。

“以前公司财务都是手工记账，非常原始，CFO韩沂初期力推财务电算化，打算引入ERP系统，一套系统30万，我曾经一度犹豫过。”陈文刚回忆，在与CFO不断沟通和演示中，云南林业最终上线ERP系统，这也使公司实现财务实时透明，内控流程更加规范。

尽管目前云南林业林地规模24万亩，年产值1.5亿元，年利润达到4000万元，在云南普洱当地民营林企中，已经是名列前茅的业绩。但董事会对云南林业的未来却有着更高明确目标：以每年5-6万亩以上的扩张速度，3-5年内规模达到50万亩，实现上市;5-8年内，将现有林地规模扩大至80万亩，产值达到5亿以上。

这一目标也让陈文刚感受到一种时不我待的压力。在他看来，目前云南林业最大的问题，仍然是迅速收购扩张中的资金问题。

随着木材价格不断持续上涨，在陈文刚眼里，现在是收购的天赐良机。但如果仅靠自有利润滚定，云南林业每年4000万的收入，短时间内根本无法支撑大规模扩张。“林业是个赢者通吃的行业。如果再过3-5年，同样一片林场，收购价格可能就要翻倍了，眼瞅着面前的大机遇，却存在资金瓶颈，这也是我们最大的痛苦。”

陈文刚介绍，目前云南林业刚刚获得银行审批的11年期2000万元贷款资金，尽管仍然杯水车薪，但毕竟是个好的开始。未来云南林业继续将尝试“收购-林地抵押贷款-再收购-再抵押贷款”的方式获得银行融资，此外，云南林业也在积极寻找新的私募投资者进入。

在融资扩张与经营风险上，陈文刚也有着清醒的认识。他很清楚高负债对于企业现金流的致命威胁。

“董事会‘一定要做大’的声音背后，还有另一声音：一定要谨慎。谨慎的风险在于还债能力。”在陈文刚眼里，融资能力一定不能超过支付利息的能力，这是最基本的风险把控底线。

“未来融资将会是股权融资和债权融资两种方式，债权融资过高超过公司还利能力，会让公司死掉，股权融资过高，又会伤及原有股东利益，这其中一定要掌握好平衡。” 陈文刚说。