王健林凭借棚户区改造赚到第一桶金

2012-06-01 12:57:02 作者： 来源：第一财经日报(上海) 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

万达长白山圈地万亩建高球场 涉嫌违规融资

一天时间签订42块土地出让合同，这是万达集团（下称“万达”）在吉林抚松县创下的纪录，这一幕发生在2010年5月17日。万达正在当地牵头开发一个名叫“长白山国际旅游度假区”的地产项目，项目占地18.34平方公里，规划建设用地达到10平方公里。

42块土地只是冰山一角。从拿地、融资到项目的审批，这个被当地冠以头号招商引资项目的旅游度假区，无不享受着某种特殊待遇。按照计划，长白山旅游度假区全部建成只有五年期限。从一开始，这个项目便在与时间赛跑。

土地出让“拼图”

18.34平方公里的长白山国际旅游度假区项目中，规划的建设用地达到10平方公里。在近几年土地市场持续调控的大背景下，如此大面积的拿地已属罕见。

根据国土资源部网站上关于当地土地出让结果的不完全统计，抚松县政府在2010年3月12日、3月14日、4月28日、5月17日，分别出让了位于长白山国际旅游度假区13块、32块、22块、42块土地。

2009年国土资源部和国家发改委发布的《限制用地项目目录（2006年本增补本）》和《禁止用地项目目录（2006年本增补本）》规定，商品住宅项目宗地出让面积不得超过下列标准：小城市（镇）7公顷，中等城市14公顷，大城市20公顷。

一位房地产资深律师认为，长白山国际旅游度假区的土地出让情形，存在为了规避前述规定而进行“化整为零”的嫌疑。但即使分割成如此多块土地，仍有部分商品住宅用地的宗地出让面积超出了上限。

2010年5月17日由抚松县人民政府批准并订立出让合同的“长白山国际旅游度假区南区B1-1地块住宅用地”，单幅土地出让面积达到32.4公顷，远远超出了“商品住宅用地的宗地出让面积，小城市（镇）不超过7公顷”的上限。

在5月17日这一天，抚松县政府批准签订出让合同的13块住宅用地的总面积达到了144公顷，约2160亩，而2005年至2009年抚松县平均年度实际住房供地量才17.59公顷。

这些土地以约10万~20万/亩的价格陆续被以万达和泛海集团为主要股东的长白山国际旅游度假区开发有限公司一家独享。

一位曾到抚松县考察的开发商透露，考虑到政府还可以通过各种途径变相返还土地款，长白山国际旅游度假区开发有限公司拿地的成本“相当诱人”。

“巨无霸”旅游项目

如此大规模的旅游地产项目能够落户只有30余万人口的抚松县，这在2008年的时候还是不可想象的。

万达到来之前，抚松县一直试图吸引外地企业来此开发，以带动这个长期依赖自然资源的县城的发展。在抚松县政府网站上，至今仍能看到2007年的这样一条招商引资信息，招商项目的名称为“长白山果松山滑雪场”。当地政府最初的设想是建成一座13条滑雪道、总长13958米、年接待总量75万人次的滑雪场，项目的投资门槛被设定为8640.1万元。

然而出乎预料的是，万达最终带来了一个大到无法凭经验去想象的项目，总投资额230亿元。其中仅滑雪场所在的长白山国际旅游度假区南区项目总投资即达到126.59亿元，是原来抚松县招商项目投资门槛的146倍。

2008年东北亚博览会期间，万达董事长王健林在内的120名国内民营企业家来到吉林省考察。在那一次考察活动中，王健林选中了抚松县作为万达尝试旅游地产的首站。

2009年初，五家民企——万达集团、泛海集团、巨人集团、复星集团、一方集团与当地政府签订了投资框架协议，但在2009年8月正式签订的长白山国际旅游度假区项目投资协议中，巨人集团和复星集团并没有出现在投资方的名单中。有接近复星的人士透露，复星选择退出是因为决策层认为当地市场成熟需要很长时间，进入的风险过大。

不过这段插曲并没有给项目的推进制造太大麻烦，王健林随后找来了亿利资源集团有限公司作为“伙伴”。正式签约时，投资方包括了大连万达商业地产有限公司、泛海集团、一方集团、亿利资源。四家企业按35%、35%、25%、5%的出资比例，成立了负责项目开发的“长白山国际旅游度假区开发有限公司”，注册资本为10亿元。

此后的长白山国际旅游度假区开发有限公司经历过一次股权变更，引入了联想控股有限公司、北京用友科技有限公司以及融科物业投资有限公司三家公司。2010年5月长白山国际旅游度假区开发有限公司确定的新股权结构为：万达集团持有28%股份，泛海集团持有27%股份，一方集团持有20%股份，亿利资源持有10%股份，联想控股持有6%股份，北京用友科技有限公司持有5%股份，融科物业投资有限公司持有4%股份。

这是一个阵容豪华的民企联盟，万达作为“带头大哥”，不仅是控股方，还扮演着项目实际操盘者的角色。2009年8月28日，民企联盟与当地政府正式签订投资协议后不久，“长白山国际旅游度假区”举行了开工奠基仪式。

竭尽所能地融资

在开工奠基仪式上，几家大型银行的代表也受邀出席，这个230亿元投资规模的旅游地产项目，对于银行贷款有着特殊的依赖。

国土资源部网站的信息显示：抵押人为“长白山国际旅游度假区开发有限公司”的被抵押土地共37块。其中，21块土地被抵押给了“中国农业银行股份有限公司抚松县支行”，获得贷款3.5亿元，另外16块土地被抵押给了“中国工商银行股份有限公司白山分行”，共获得贷款2.7亿元。

然而，看似寻常的土地抵押贷款，如果将被抵押地块的出让价格、出让时间与被抵押地块的评估金额与抵押登记起始日期进行比照，却透露出另一层讯息。

以长白山国际旅游度假区北区A-14-2地块住宅项目为例，该地块出让合同的签订日期为2010年3月14日，成交价格为1609万元，而该土地抵押登记起始日期为2010年5月10日，相隔不到两个月，同一块土地的评估金额则达到2535万元，增值57%，并最终从中国农业银行股份有限公司抚松县支行获得抵押金额1774万元。而根据当地政府的文件，这块土地直到2011年5月才进行环评公示，尚未开工建设。

同样的情形也发生在其他被抵押地块上。一名房地产资深律师表示，在土地进行招拍挂前，土地出让人会先行委托专门的估价机构对拟出让土地进行评估，制定符合公开市场价格的出让底价。在土地出让后两个月时间里，同一块土地抵押给银行时的估价较出让时价格大幅增值的情况并不常见，可能的解释是：前后两次评估采用了不同的估值方法。

一名银行界人士则介绍，按照其所在银行的惯例，如果土地出让日期与抵押日期间隔在三个月以内，通常不会对土地重新估值，而是直接参照出让价格，再设定一定的抵押率，并且抵押时需要四证齐全。据此分析，该人士认为，相关银行对于长白山项目开发贷的审批“显得相当宽松”。

土地抵押贷款只是该项目融资的途径之一，《长白山日报》2009年的一篇文章写道，作为抚松县政府融资平台的恒信投资管理有限责任公司，曾经承办了6亿元的《长白山国际旅游度假区投资担保函》。地方融资平台为商业项目作担保，显示出双方微妙的共生关系。

此外，发行信托产品、企业债券，通过销售公寓、别墅回款，长白山国际旅游度假区项目将融资的触角伸向各个可能的渠道。

泛海集团2011年曾为长白山国际旅游度假区南区项目公开发行总额为28亿元的公司债券。债券发行公告书形容：根据该项目可行性研究的经济评价，项目建成后的年平均营业收入为23.96亿元，年均净利润为10.41亿元，总投资收益率13.74%，项目资本金净利润率16.98%，财务内部收益率为12.91%，投资回收期7.8年。

这是一组相当漂亮却有待事实检验的预估数据。在2010年举行的一场洽商联谊会上，长白山国际旅游度假区开发有限公司总经理邢文明曾给出过一个模糊的说法：“每年至少有300万~500万人到我们这里来，一天平均就是1万到2万元人在这运动、度假、旅游。”

不过，官方的统计数据显示，在2011年，整个长白山景区内全年旅游人数只有142万人次。

融资的压力如影随形。今年初，万达再次尝试惯用的零售不动产抵押融资的方式，将位于度假区北区的5.48万平方米万达广场作抵押担保，发行信托产品。3月26日，五矿国际信托有限公司成立了“吉林长白山国际滑雪中心信托贷款集合资金信托计划”，募集资金3亿元，用于向长白山国际旅游度假区开发有限公司发放信托贷款，资金将用于南区长白山国际滑雪中心的建设。

这座原定在2011年9月30日开业的广场，直到今年5月初仅有位于一楼的超市在营业，而超市的货架上仍未摆齐货品。

在万达广场所在的北区，两个公寓项目正在销售，为项目提供现金的回款。为了帮助这些住宅项目制造更多的卖点和人气，万达在区内建设了一座全新的行政中心，今年底抚松县政府将从20多公里外的现址搬迁而来。而位于南区的600栋别墅也在分三期滚动开发、销售，每平方米单价超过2万元。

也许是住宅销售的回款还不满足整个项目短期内对资金的需求，2010年，在长春和哈尔滨，万达分别举办了洽商联谊会，试图吸引其他开发商参与长白山项目，由开发商角色向土地运营商角色转变。不过，在如今的调控形势下，房地产企业对于土地的热情显然并不那么容易被唤起。

高尔夫球场戒备森严

2011年9月，新华社主办的《经济参考报》发表了一篇题为《长白山国际度假区借赛场之名违规建高尔夫球场》的报道，对长白山国际旅游度假区项目的合法性提出尖锐的质疑。

报道称，长白山国际旅游度假区借“第十二届全国冬季运动会分赛场抚松长白山国际滑雪中心建设项目”的名义违规修建高尔夫球场以及独栋别墅。

事实上，前述泛海集团在2011年发行的公司债券也正是以“第十二届全国冬季运动会分赛场抚松长白山国际滑雪中心项目”的名义进行资金募集。根据债券发行公告中的表述，该项目主要建设内容包括：滑雪区、冬季雪上两项、娱雪区、比赛接待区（运动员公寓）、普通接待区（酒店区）以及配套基础。但《经济参考报》调查的情况是，冬季雪上两项区即高尔夫球场，比赛接待区（运动员公寓）即别墅区。

具有讽刺意味的是，2012年1月13日第十二届全国冬季运动会已经在长春落下帷幕，然而位于长白山国际旅游度假区南区的“第十二届全国冬季运动会分赛场抚松长白山国际滑雪中心建设项目”至今尚未完工。

如今两座高尔夫球场戒备森严，外来者难以进入。曾经在球场工作的果松村村民介绍，一旦有相关部门来球场检查，公司会让工人将小树枝铺在球道上制造假象，同时暂停所有施工，有时候面对突击的检查，工人甚至被要求暂时进入树林中躲避。

在GOOGLE地图上，一座36洞以及一座18洞的高尔夫球场赛道形状清晰可见。根据度假区项目宣传资料，18洞森林高尔夫球场，占地面积1.34平方公里， 36洞峡谷高尔夫球场，占地面积2.75平方公里。在担任两座高尔夫球场建设管理的FLAGSTICK公司网站上，也清晰刊登着球场建设的现场照片，并配有这样的文字说明：

“在靠近朝鲜边界的长白山度假村，万达集团正在建造一处和中国其他地方不一样的度假胜地。以高山滑雪场为背景的度假村将展现给客人风景独秀的54洞锦标赛球场：其中36洞由罗伯特琼斯二世设计，另外的18洞则是由尼克劳斯设计……除了高尔夫球场和滑雪道在内，总体的规划还包括豪华别墅、顶级酒店以及多座高尔夫会所和滑雪休息所。”

高尔夫球场的三家承包商分别为：兰星高尔夫工程有限公司、兰州兰太高尔夫工程有限公司以及海南雅圣高尔夫管理公司。今年5月，工程并没有停下的迹象，挂着“雅圣”标示的卡车仍然繁忙地穿梭于工地，和度假区内其他40多家设计与施工单位一样，追赶着既定的工期。按计划，今年7月长白山国际旅游度假区南区部分即将开业。

而在抚松县以外，万达旅游地产版图还在扩张。占地9.5平方公里，总投资300亿元的大连金石国际度假区以及占地6平方公里、总投资150亿元的西双版纳国际度假区已经在2011年取得土地，今年这两个项目将全面开工。长白山国际旅游度假区的模式将被复制到更多地方。

王健林凭借棚户区改造赚到第一桶金

大连万达集团股份有限公司（下称“万达”）是如何由一家大连市西岗区区属企业逐渐成为王健林个人控股的民营企业，这是一个鲜为外界所知的故事。

在中国证监会今年2月公布的《发行监管部首次公开发行股票申报企业基本信息情况表》中，大连万达商业地产股份有限公司（下称“万达商业地产”）的名字赫然在列。

工商资料显示，截至2011年底，万达集团作为第一大股东持有万达商业地产53.533%的股份，王健林个人持股8.594%。由于王健林同时还持有万达集团100%股权，因此他本人实际控制的万达商业地产的股权比例达到了62.127%。

毫无疑问，万达是目前中国最出众的民营企业之一，就像没有人怀疑王健林是万达这个庞大体系最核心的人物一样。

然而，在过去24年，万达究竟经历了怎样的私有化，王健林又是如何在所有权意义上成为这个庞大商业帝国的实际控制人，仍然是一段值得厘清的公司历史。

试点之初

1992年，万达作为东北地区首批股份制试点单位发起成立，注册资本1.2亿元，被等额分为12000万股，包括9600万股法人股，以及2400万股个人股。这是王健林争取来的一个机会，在那个年代，1.2亿元的注册资本并非小数目。

公司的发起人共六家，第一发起人为大连万达房地产总公司，其他5家发起人分别是中国工商银行大连信托投资股份有限公司、大连渤海饭店集团公司、大连市煤气公司、大连鑫淼实业总公司以及大连电业局市内供电局供电技术服务公司。

其中，大连万达房地产总公司持股58.33%，中国工商银行大连信托投资股份有限公司持股12.5%，大连渤海饭店集团公司持股0.83%，大连煤气公司持股3.96%，大连鑫淼实业总公司持股3.96%，大连电业局市内供电局供电技术服务公司持股0.4%，另外20%股份由公司内部职工认购。

大连万达房地产总公司的前身最早可以追溯到大连西岗住宅开发公司。大连西岗住宅开发公司成立于1987年，是西岗区区属的一家全民所有制企业。

1988年的时候，当时任西岗区政府办公室主任的王健林“跳槽”来到了这家公司。

根据王健林的说法，凭借棚户区改造项目，万达赚取了第一桶金。这家在王健林接手前亏损数百万的区属企业，在其接手后的第二年即实现了营业收入1285.8万元、利润291.2万元的业绩。

从股份制企业成立到2001年这十年，万达仍在大连从事着旧城改造项目的开发，建成了大连历史上一次性动迁人数最多的新开路校区，并在1997年这一年开始向全国大规模扩张。至今在南京、昆明、长春、南昌等城市还能看到作为纯住宅开发商的万达在那段时期建成的项目。

在这十年期间，万达集团的股权结构未有大的变化，由于扩张需要资金，对股东的分红则渐渐停止。

步步为营

2002年起，万达开始由住宅向商业地产转型，万达商业地产前身“万峰房地产开发有限公司”宣告成立。也就是在这一年，万达集团启动了私有化进程。

在2002年7月31日这天召开的股东大会上，大连万达房地产总公司将持有的万达集团的3000万股股份转让给了一家名叫北京合兴投资有限公司，转让价格为每股1.67元。此外，大连华信信托股份有限公司也将其持有的600万股股份转让给了这家公司，其中100万股的转让价格为每股2.2元，另外500万股的转让价格为每股2元。

工商资料显示，北京合兴投资有限公司成立于2001年12月，公司注册资本为1000万元，大连一方集团有限公司董事长孙双喜以货币方式投入500万元，占总注册资本的50%，董学林和王健林分别以货币方式投入200万元和300万元，占注册资本的20%和30%。

从公司成立到2007年12月注销，这期间北京合兴投资有限公司并没有实际业务。这家公司成立的目的，很难说不是为了帮助王健林实现对万达集团国有股权的收购。

由于无法取得万达集团当时的财务数据，上述国有股转让价格是否公允不得而知。

不过从仅有的1996年万达集团资产负债表来看，当时公司每股净资产已经达到3.1元。另一方面，1996年万达集团的主营业务收入仅1亿元，2001年万达集团的总销售额则达到40亿元。每股1.67元至2.2元的价格，与公司规模的扩大并不成正比。

2002年，王健林完成了私有化万达集团的第一步，而到了2004年，私有化的步伐进一步加快。

继北京合兴投资有限公司之后，另一家名叫“上海万尚置业有限公司”的企业浮出水面，并在万达集团这一年的私有化进程中扮演关键角色。

2004年2月，大连煤气公司、大连华信信托投资股份有限公司、大连自来水集团给水工程有限公司又陆续将分别持有的475万股、1000万股和475万股万达集团股份转让给了上海万尚置业有限公司。

与此同时，大连万达房地产总公司将持有的2050万股转让给万达集团的子公司——大连万达集团房地产企业管理有限公司，形成交叉持股的情形。

仅过了1个月，大连万达房地产总公司继续将持有的900万股转让给了王健林个人，大连万达集团房地产企业管理有限公司则将持有的2050万股中的2000万股转让给上海万尚置业有限公司。

在2004年10月，大连万达房地产总公司所持有的最后1000万股被转让至上海万尚置业有限公司，彻底从第一发起人的角色中退出。

而上述发生在2004年的股权转让价格均为每股1元，仅相当于万达集团1992年成立时的原始股价。

工商资料显示，受让国有股的上海万尚置业有限公司成立于2002年12月，在2010年底已经注销。公司注册资本为4000万元，其中王健林个人出资3600万元，另一个股东为开发上海五角场万达广场的上海万达商业广场置业有限公司，出资400万元。上海万尚置业有限公司成立的目的显然也是为了实现王健林对万达集团国有股的收购。

2004年底，国有股已经从万达集团全部退出，新的股权结构形成：上海万尚置业有限公司占41.66%，北京合兴投资有限公司占30%，王健林占7.5%，大连万达集团房地产管理有限公司和大连万达房地产有限公司各占0.42%，内部职工占20%。

清退20%的职工持股成为万达集团私有化需要清除的最后一个障碍。与国有股退出相比，由于职工股牵扯到更多个人的具体利益，清退过程并不顺利。

根据《北京现代商报》当年的报道，在清退职工股的前夕万达正计划以REITs形式赴境外上市，这为万达集团在此时清退职工股提供了合理解释，但这也令原本有机会获得溢价回报的职工股持有者感到不满。

2005年7月，麦格理通过银团贷款，向万达集团购买了9家万达商业广场，万达集团成功套现约31亿元。

根据大连国资委2005年8月29日印发的《关于同意大连万达集团股份有限公司清退内部职工股的批复》，万达集团清退2400万股职工股的价格仅为每股2.75元，这一价格参照的是万达集团经资产评估确认后的净资产。

照此说法，万达集团当时每股净资产的估值仅为1元，万达集团的净资产评估总值为1.2亿元。这与职工股东以及外界的想象大相径庭。

最终，万达与麦格理合作以REITs形式赴境外上市的计划并未能成行，业界盛传理由是万达广场的租金回报率偏低，但职工股的清退工作却在当年即告完成。

在完成私有化后的2年多时间里，万达集团的股权又几经转让，直到2008年3月，最终形成了大连合兴投资有限公司持股98%、王健林个人持股2%的持股局面。

工商资料显示，大连合兴投资有限公司在2007年底时，王健林已持有其100%股份。万达集团全部股权也就顺理成章成为王健林一人所有。

富贵险中求

在王健林成为万达集团所有者至今，这家企业无疑更加烙上了王健林个人的印记。在最近的一次演讲中，王健林将“富贵险中求”作为了自己的经验之谈。

近年高速扩张的万达，让业内感到多少有些不可思议，但这却是王健林个人风格的真实写照。

万达集团已连续五年收入环比增长超过40%，2011年集团总资产达到了1950亿元，收入1051亿元，其中万达商业地产2011年收入占到953亿元，仅一年新开发的万达广场数目就达到20个。

当今年2月，万达商业地产出现在中国证监会公布的《发行监管部首次公开发行股票申报企业基本信息情况表》时，人们对于这家中国最大的商业地产开发商的资金问题以及会在何时登陆资本市场再次萌生兴趣。

截至去年底，万达商业地产的前三名股东分别为：持股53.533%的万达集团，持股8.594%的王健林以及持股5.782%的建银国际资本管理（天津）有限公司。

此外，股东名单中还有华控（天津）产业投资基金、北京大中太平投资有限公司、泛海能源投资股份有限公司、巨人投资有限公司、北京五谷丰投资咨询有限公司、北京秦川大地投资有限公司等PE的身影。

从私有化万达集团到上市计划的不断尝试，王健林表现出了对资本驾驭的特殊能力。

万达院线大而不强运营压力增大

院线公司对优质地段的争夺也进入白热化，万达院线如果固守万达广场将会失去万达广场之外的大批优质商业地段的市场。

如果不是机缘巧合，大连万达集团（下称“万达”）董事长王健林或许不会考虑做院线，也不会有今天国内第一大院线万达院线股份有限公司（下称“万达院线”）。对于万达在文化产业上的大举投入——以31亿美元并购美国第二大院线AMC公司，业内质疑声不断，已经尝到甜头的万达显然是要在影视文化产业这条道路上头也不回地走下去。

逼上梁山

若不是当年上影集团的一念之差或许不会有今天的万达院线。

2004年前，还在专注于地产业务的万达没想过自己会办院线公司。

知情人士透露，当初，万达一心想发展城市商业综合体，为了保证综合体有多种商业业态，万达也想把电影院这样的商业业态引入万达商业综合体内，因为电影院不仅不占用优质地段，即便放在综合体最偏僻的角落也可以很赚钱，而且还能带动综合体的人气。

“当时万达只想引入一个好的院线公司。后来，万达找到了当时国内最大的院线公司之一的上影集团。”上述人士说。

不过谈判并不顺利。万达的想法是，万达广场建到哪里，上影集团的影城就造到哪里。在上影集团高层看来，万达一年要造十多个广场，上影集团就要跟着建设十多家影城，以一家影城投资2000万~3000万计算，一年就要投入2亿~3亿元以上，而当时全国票房收入才十多亿元，这让上影集团高层为难，最终放弃了此次合作。

虽然被国内最强的院线公司拒绝，不过万达集团并不死心，又找到了当初非常看好中国电影市场的华纳公司，此时的华纳卖掉了在英国的所有影院，并看中了中国这块尚未真正被开垦的沃土。双方一拍即合，2004年年初，华纳宣布与大连万达集团合作共建“华纳万达国际影院”，双方先后在大连、天津等5个城市建立了5家具有五星级水准的多厅影院。不过很快双方合作不欢而散，知情人士透露，双方合作生变很可能是政策影响，由于双方主要合作模式是万达出资建设影院，华纳协助万达建设影城并提供一定技术支持，影城还可以使用华纳卡通人物。双方还约定时机成熟后将合资经营，可是过了近两年，华纳未出一分钱购入影线公司股份，华纳这种只出知识产权（主要是卡通形象使用权）、不出钱的做法很难让万达接受。华纳也有苦衷，由于政策上外资进入我国影院市场有限制，华纳迟迟无法进入实现对影院的收购。双方合作就此作罢。

经过两次碰壁后的万达，此时已经很难找到更好的合作者，此前找的两家都是国内以及国外数一数二的院线巨头。于是万达一横心，干脆自己做院线。2005年，万达集团出资900万、万达集团房地产管理有限公司出资100万共同成立了北京万达电影院线有限公司，正式进入电影文化产业。

捆绑地产

万达集团进入院线的时机可谓正当时。

2005年开始，中国电影产业实现了辉煌的跨越。从2005年到2011年，中国城市电影票房从20亿元暴增至131亿元。“万达院线选择了中国电影产业高速发展的时期进入，时机非常好。”联和院线负责人向《第一财经日报》记者坦言。

万达院线借助万达广场，给影院聚拢了很高的人气，这种院线捆绑地产的模式至今让其他院线羡慕不已。“能够找到万达广场这样的优质物业开设影城是很多院线梦寐以求的事。至今，院线的争夺还是主要集中在优质地段的争夺。”一家院线公司负责人表示。

显然，为万达院线发展贡献最大的还是商业地产。业内研究人士表示，万达院线公司既做院线业务，还同时做影院业务，能够同时吃进院线的约5%票房分账以及影院的约50%分账，仅此一点，其盈利水平就高于大多数院线公司。

本报获得的资料显示，万达院线营业收入从成立初2006年的6179万迅速增长到了2010年的6.7亿元，净利润从2006年540万元暴增至2010年的1.72亿元，房地产支持下的万达院线实现了从蚂蚁到大象的蜕变。

四年前还默默无闻的万达院线，在2009年以8.33亿元的票房问鼎全国，票房产出占比全国15％，成为国内第一大院线。2007年~2009年三年内，全国票房平均增长30%左右，万达院线的增幅达60%，居全国第一；平均单块银幕票房是全国单银幕平均票房的17倍。广电总局最新数据显示，万达院线去年票房收入达到17.85亿元，领先第二名中影星美院线4亿元。

发展困局

事实上，万达院线的发展并非一帆风顺，在2009年，万达院线净利甚至还亏损了1832万元。万达广场的建设速度已经难以满足万达院线的发展速度，万达院线也开始在万达广场之外建设影院，这削弱了万达院线的优势。

“但是又不能不走出去。”知情人士透露，“随着中国电影市场的发展，院线公司对优质地段的争夺也进入白热化，万达院线如果固守万达广场将会失去万达广场之外的大批优质商业地段的市场。为了抢占优质地段，万达院线从2009年开始在万达广场以外的区域建设影院。”

北京新影联有限责任公司总经理黄群飞告诉记者，近年来，随着票房高涨，影院租金也不断上涨，很多院线公司为了争夺好的地段，哄抬租金，一线城市很多影院租金已经达到影院票房的20%以上，高的甚至有25%左右，给影院的运营成本带来了很大压力。

不过，当万达院线走出万达广场时，很多优质地段已经有多家院线入驻。艺恩咨询相关分析师透露，万达院线在重庆新开的一家影城，周边已经有六七家影院，票房面临很大压力。

因此，万达院线也在筹划开拓三四线城市。虽然，业内对中国电影市场的前景依旧看好，但是短时间内，一二线城市影院过于集中，三四线城市市场并未真正启动。

为何买AMC？

或许看到国内增长乏力，万达开始将触角伸向海外。

5月21日，万达宣布收购美国第二大院线AMC，收购金额高达26亿美元，加上最高不超过5亿美元的运营资金，全部投入金额高达31亿美元，成为中国民企海外最大并购。“公司国内市场发展空间限制也可能是万达发展海外市场的原因之一。”艺恩娱乐咨询相关分析师表示。

不少业内人士对这桩并购无论从选择的地点还是公司都不看好。

美加市场去年票房下跌3.8%至102亿美元(折合约640亿元)，对比中国2011年电影票房年增长35%至131亿元，美加市场显然已是强弩末势。

AMC公司的发展状况也不尽如人意。目前AMC观影人数不断减少，利润也被现在持有AMC的私募基金不断挤压。去年第四季度，AMC净亏损8300万美元，而2011财年，AMC净亏损则更高，达到1.23亿美元。

一位院线产业观察人士表示，由于是一家年代久远的院线公司，万达需要投入大量资金跟时间对AMC旗下影院进行翻新，加上收购金额如此巨大，很可能造成万达集团的资金链紧张。

万达自主酒店今年将有6家开业

“对管理公司来说，万达这个业主有点像带刺的玫瑰，既充满诱惑，又充满挑战。”一位酒店行业内的人士如此评价。

如果一切正常，万达自主品牌的6家酒店将于2012年开业。这家在众多国际酒店管理集团眼中曾经是最重要的中国合作伙伴，将要开始自己的单飞之旅。

对于国际酒店管理公司，万达单飞一定不是什么好消息，因为有数据显示，王健林计划在2020年让万达酒店的数量增长到100家，假如大部分酒店使用其自主品牌，将意味着他们可能失去在中国这个最大的“业主”。

万达多年来以数据为主导的成本控制，以及苛刻的合作条款，曾让一些国际知名的酒店管理公司苦不堪言。

“对管理公司来说，万达这个业主有点像带刺的玫瑰，既充满诱惑，又充满挑战。”一位酒店行业内的人士如此评价。

态度强硬

在行业里，酒店的开发商或者投资者被管理公司称作“业主”。尽管一家豪华酒店多达数亿乃至10亿的资金都来自业主，但鉴于管理公司在国际上响当当的知名度，使得后者在中国的业主面前往往颇为强势，在酒店的早期建设、装修以及后期经营等阶段，管理公司动辄处于主导地位。

但这种强弱失衡的状态，在万达身上发生了一些改变，因为，万达是一个“强硬的业主”。

一位酒店业内人士透露：“很多同行说万达很强势。他为了压缩投资目标，很多时候都会偏离管理公司的一般硬件设施要求。但因为万达的项目多而被看成是大客户，所以尽管其提供的硬件都很一般，管理公司还是忍着。”

数据显示，从2007年创立至今，万达酒店建设有限公司旗下已经拥有了28家已开业五星级以上高端酒店，另有10家处于建设过程中。但这仅仅只是一个开端。按照王健林的计划，该集团将在2020年拥有100家左右高星级酒店，成为中国规模最大的酒店业主。

无疑，万达酒店的规模，成为管理公司的致命诱惑，从而也成就了万达独有的强势。

关于万达的强势，一位知情人士透露的细节可为佐证。当万达有一个项目需要找管理公司时，可能同时将多家管理公司请到一处，分开几间会议室，一家一家轮流谈。假设与A品牌就某个条款达不成一致，便将其晾在会议室，到旁边与B谈，如此轮番。管理公司这种赤裸裸的竞争状态下，总有人会作出妥协。

“反正签约的是管理公司的发展部，开业后受苦的是营运部。”上述知情人士评论，“国际管理公司这几年在中国跑马圈地的扩张型战略，注定了他们将不得不接受万达这种业主。”

不过，万达拥有的筹码，不仅仅是其项目的数量，还在于他们在行业内多年积累下来的资源。

让其他开发商颇为无奈的一个事实是：万达是国内与管理公司打过最多交道的业主之一，早已经积累了与各种管理公司打交道的经验，因此，其他开发商看来很难搞定的管理公司，万达往往都有办法。

成本控制“秘笈”

强势，使万达在酒店经营中占据了主导权，并为其低成本扩张提供保障，即别人用1元钱才能做到的事情，万达可能只需要5毛。

“万达在材料采购方面具备成本优势，一方面是大规模的集中采购，另一方面是其使用的产品有特殊供货渠道。”知情人士称。

万达酒店的每平方米投资可以掌握在8000元以下，如果平均每家酒店4万平方米，那么每家五星级酒店的投资大概是3.2亿。但行业中同等规格的酒店平均投资额却在5亿上下。

如何做到比别人花更少的钱？除了建设周期短所节约的财务成本之外，万达还有许多自己的“秘笈”。

例如高端酒店为了维护其品牌标准，会指定酒店使用的电器、洁具、餐具，甚至洗衣设备等产品品牌，而这些产品多数价格昂贵，成本极高。如果业主拒绝采购，管理公司将以此为由拒绝接手酒店，导致开业时间一拖再拖，耗费大量时间金钱。

对于这一困扰很多酒店业主的难题，万达破解的一个方法“简单粗暴”。“将两台相同的电视放到一起，一台是SONY，一台是东莞定制的，让管理公司的人去辨认。如果他们能够辨认出来，就用SONY，如果不能，就用定制的。”知情人士说。

通过这种强硬的方法迫使管理公司妥协，最终让万达在采购上压缩了大量成本，可谓“节流”；而在“开源”方面，万达也凭借其彪悍作风增加酒店收入。

为了保证酒店开业后达到既定的经营收益，万达在很早就要求管理公司签GOP（营业利润）的合同，否则，后者将拿不到管理费。

有消息显示，万达在北京的一家酒店，曾经出现过管理公司因经营业绩未达标而对万达进行额外赔偿的事件。

在业内人士看来，万达目前开始自建品牌的做法，一方面是基于长远考虑打造国有品牌，另一方面也是为了降低成本，减少给管理公司的额外支出。

“一家酒店每年要给管理公司好几百万管理费用，10家合起来就几千万，这绝对足够建立自己的品牌和销售平台。”广州一家酒店咨询顾问机构的负责人如此评论。

万达已经自建了三个品牌，分别是五星级酒店品牌“万达嘉华”、超五星级“万达文华”、顶级酒店“万达瑞华”。2012年第一批万达自主酒店品牌将面世，有长沙万达文华酒店(原威斯汀)、太原万达文华酒店(原威斯汀)、 泉州万达文华酒店、漳州万达嘉华酒店、宁德万达嘉华酒店、淮安万达嘉华酒店等6家。