高博德兵法：东西结合的激进派 只打有把握的战役

2012-08-14 09:25:54 作者： 来源：陆家嘴 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

52岁的高博德(Piyush Gupta)，西装考究，胡须略显花白，目光锐利。面对《陆家嘴》记者，他侃侃而谈，举止间却保持着银行家惯有的谨慎。

两年前的金融危机，给予这位印度人一次力挽狂澜的机会。

前身为新加坡发展银行的星展银行成立于1968年，原为新加坡政府成立的一家发展融资机构。由于不满足于本土旗舰的地位，其在20世纪90年代末加速海外扩张，先后收购了泰国、菲律宾、印尼、中国香港和台湾的商业银行，并在2003年更名为星展银行。

然而，碎片的拼凑无法组建一个更强大的整体。虽然星展银行利润有所增加，但成本以更快的速度上升，利润率萎缩。2008年全球金融危机来袭，星展不得不重新整合业务，裁员、再融资、股票大跌常见于报端。

高博德两年半前成为星展银行执行总裁，他的加入让星展开始调整战略，怀着新的目标上路：专注发展企业银行和财富管理业务。星展深信一个多地本土化策略，以便为客户提供畅通高效的跨境金融服务做出贡献。

扬长避短

这位在花旗从业27年、长期关注亚洲市场的“老兵”，目标大胆，思路却简单明了：专注发展自己擅长的领域以求超越亚洲本土竞争者，同时避免与花旗、汇丰这样的全球性银行换位竞争，建立在亚洲的崛起，利用生于亚洲、长于亚洲的优势，为自己开辟一席之地。

高博德在接受《陆家嘴》专访时这样诠释星展银行战略的转变：“首先，我们改变战略，专攻亚洲，并相应地减少对欧美市场的关注，把资源集中在亚洲，以便我们更有实力把握本区域的机会。第二，我们明确了选择从事有望胜出的‘战役’，提高效率。”

这类似中国历史上有名的“田忌赛马”的故事，用自己的长处去战胜对手的短处，从而在竞技中获胜。

简单地说，星展将竞争对手分为两类，即西方银行和亚洲银行。高博德描绘的星展银行，是既具备亚洲银行的文化和关系管理特点，又拥有西方银行的产品技术和专家。打个比方，在中国和印度，星展在零售银行领域里与政策性银行正面竞争的能力有限，因为没有庞大的网点网络。因此，星展选择了从事高端财富管理的业务，以便更有效和专注地面对竞争。

实现这样的目标并不容易。在2009年11月接手星展银行后的数周里，高博德就着手制定一项计划，以确定和解决银行面临的最基本的问题，即对于要成为怎样的银行缺乏清晰的战略。

过去，股东们曾被星展银行没有规划的大举并购行为搞得筋疲力尽。星展银行在1998年收购了东南亚的菲律宾银行的多数股权;1999年，星展通过收购对香港广安银行实现控股;2001年，星展更是以54亿美元的价格收购香港第四大银行道亨银行集团，这笔交易受到股东的批评。

2008年金融危机爆发，星展对业务进行重新整合，首次裁员900人，占其员工总数的6%。同时，为了比竞争对手更快走出危机，星展发债筹集40亿新元资金。

“战略并非只是清楚你想做什么，明确你不想做什么同样重要。当你专注于你所要做的，放弃自己没有竞争力的方面时，其实可以使自己的效率提高。”高博德说。

高博德很清楚自己要做什么。他要通过加强发展现金管理及环球交易服务、财资市场和财富管理业务巩固既定战略。不同于信贷业务，前者占用更少的资本金，获得稳定的佣金收入，这在当下尤为重要。

高博德的另一个思路是加强亚洲不同区域的跨境连接。他认为，作为一家中型银行，

星展比大型银行灵活。一般大型银行只对跨国企业客户提供区域管理架构，但星展很乐意针对中小型企业提供区域管理的便利。星展在各个市场有全球客户经理，密切进行协调来满足客户的需要，尤其是在贸易和资本市场方面。

在亚洲市场寻求增长的不只星展。同样来自新加坡的华侨银行、起源于中国香港的东亚银行，甚至像汇丰这样的国际化大型银行。如华侨银行中国法人银行，去年税前利润增幅超过3倍。

高博德称并不惧与亚洲银行竞争，“我们是唯一在印度、东南亚和中国区都有业务的亚洲银行，衔接中国、东南亚和印度的市场，让我们能做到其他银行做不到的业务。”

东西结合的“激进派”

无论是亚洲经济的强劲增长让本土银行顺势而发，还是星展银行及时调整战略后出现“奇效”，高博德的加入为星展银行注入新活力，也将星展带入快车道。

在星展银行前任CEO施瑞德(Richard Stanley)因病去世后，星展耗费七个月的时间寻找接替者。不像外界猜测的内部提拔，星展再次找来出身西方银行的“外援”。

金融危机对银行业的影响是高博德转投星展银行的推手。他直率地说：“从一个资本和流动资金的角度来看，西方银行的增长在可预见的将来很可能受限。美国和欧洲的增长将继续疲弱，并将拖累当地的银行业。相比之下，亚洲经济将更快速增长，银行业也将受惠。”

长期驻足亚洲的高博德对亚洲银行的“风格”并不陌生，“大多数的西方银行被视为很难共患难的朋友，而亚洲银行则更重视与客户建立长远关系。”

让他体会较深的是不同的理念产生出不同的管理层构造：大部分的西方银行是分产品线来管理，而星展的管理层构造围绕着客户。比如，中国区行政总裁负责所有业务，这样的构造便于在必要时做出灵活调整。但相比之下，西方银行在做决策和主动性方面要比亚洲银行来得强。

“对我来说，星展银行是个很好且高速增长的平台。”高博德深知星展将给他带来什么。

从金融危机中恢复过来的星展银行拥有健康的资产负债表，第一级核心比率为12.7%，总资本充足比率为16.4%，均高于监管要求的水平，这也让其成为亚洲银行中“激进派”的代表，在中国和印度市场的扩展速度尤为显著。

同时，星展银行的并购步伐并未停止。近期，星展集团宣布将以共计91亿新元收购印尼亚洲金融银行(AFI)100%的股权，这将是东南亚地区涉及金额最多的并购交易。

星展银行过去九个季度的财务数字给予高博德足够信心坚持既定战略。

2011年，星展银行净利润达30.4亿新元，较上年度上升15%，创历史新高;2012年第一季度，其净利润同比增长16%，至9.33亿新元，环比增加28%。

不过，有分析师对星展亚洲扩张计划带来的成本上升和对亚洲核心市场风险敞口的扩大表示担忧，疲软的西方经济和日益深化的欧洲问题对亚洲市场带来的风险正在增加。

对数字特别敏感的高博德，笑称自己“一向多疑”。他经常要求主管们做一系列测试，比如欧元区瓦解或伊朗、中东局势更为紧张，石油价格飙升至每桶200美元对亚洲的影响等。今年全球各地很多地方将经历很多政治变化，因此很多事情变得很不确定。

这位银行业的“老兵”对此保持乐观。“变化在银行业中是常态，目前为止还没看到一些需要星展止步的问题或情况。”

重视中国

高博德的乐观很大一部分缘于中国市场的表现。

今年上半年，他来到星展在中国的总部——上海，拜会这里的客户、监管部门以及和中国员工见面。

在星展宣布高博德将成为CEO之时，市场还曾担心他相较于前任缺乏中国市场的经验，但事实证明这种担忧有些多余。

大中华区已逐渐成为星展银行的重要市场，目前贡献了集团总营收的30%，高博德预计未来一两年这一数字会达到33%，而这主要得益于中国内地业务发展迅猛。中国内地已成为仅次于新加坡和香港的第三大集团市场。

今年6月1日，星展银行集团宣布任命瑞信方正前CEO葛甘牛为中国区首席执行官，星展中国现任CEO张在荣由于任期内业绩斐然将在集团内接受新的任命。

这一次，星展集团为中国市场找来一个上海土生土长的“海归派”。葛甘牛是20世纪80年代最早进入华尔街的中国留学生之一。从事银行业20多年，他曾任中银国际董事总经理，成功设立了中银国际在香港和内地的多项机构业务。后任瑞信集团上海办公室董事总经理，在瑞信集团和方正证券的合资公司组建中发挥了重要作用。

星展在去年9月制定了集团未来十年的发展战略，再次确定专注中国，计划在未来十年分阶段追加资本金。今年4月，星展宣布将向监管当局申请23亿元的第一笔注资。

高博德透露，大中华区的战略有三个重点：大公司、中小企业以及财富管理这三块可以为星展未来的发展提供比较好的势头。从中期而言，星展的目标是建立1000个中国公司客户，遍布于一些重点领域，这些公司的共同特点，是有国内和国际发展的明确目标;同时优先发展中小企业银行业务和为富裕人群提供的个人银行业务。

当被问及十年规划的目标时，高博德并未直接回答。他说：“我不想为10年后的增长数字做个预估。我们的议程由方向主导，以及设定短期目标。短期内，我们的目标是取得两位数增长。”

生活中的高博德有个特别的爱好——鸟类观察者。如今，他要带着这份耐心去观察和记录十年里星展银行将如何实现“领先的亚洲银行”的目标。