饕餮者的两面镜子：一代国企收购者不同的命运

2012-10-20 22:51:03 作者： 来源：企业观察家 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

一个四面出击，狼吞虎咽，因消化不良而折戟沉沙;一个伺机而动，步步为营，因心无旁骛而渐入佳境。一代国企收购者的不同命运昭示出太多的问题。

民企收购国企，曾被称为“蛇吞象”。

20世纪90年代，“蛇吞象”现象风起云涌，诸多雄心勃勃的民企借助收购国企，一飞冲天，成就赫赫声名并攒下万贯家财，但多数“其兴也勃也，其衰也忽也”，如流星一般划过天际。新疆德隆、格林柯尔、广东科龙，等等，莫不如此。

“休克鱼”，好吃但难以下咽。近日，格林柯尔系原掌门人顾雏军出狱，回顾往事，不堪回首。

相信更多的枭雄，都会对曾经的蹉跎岁月感慨万千。撇除外在不正常的社会因素，企业内部的观念冲突、组织冲突、人事冲突，往往和“资本运作”“以小博大”“空手套白狼”这样的字眼相提并论，至今人们想起，曾经的那般躁动，感觉犹在眼前。

今天要说的，就是一代国企收购者不同的命运。

“资本运营”中的饕餮国企者

1994年，著名经济学者、《经济日报》前总编艾丰在总结“春兰经验”时，提出了一个前所未有的概念，“资本运营”。很快，这种涵盖企业“产品经营”“资产经营”“金融经营”等经营管理层域的“新提法”就风靡大江南北。

当时，正值社会主义市场经济体制建立初期，国企改革刚刚拉开大幕，多数国企难以在短时间内从过去计划经济思路中及时转入市场轨道，导致企业经营效率总体不高，经济质量较差。而与此不同，一批思维敏锐、敢于冲撞与捕捉经济契机的民营企业家开始崛起，寻找着“一飞冲天”的机会。

他们之中一些长期在资本市场跌打滚爬的“能人”，如仰融、周正毅、唐万新与唐万里兄弟、张海、宋如华、顾雏军等，最早将手伸出来，目标直指国企改革盛宴。

在河南，这方面的情形主要表现为两类：一是企业内部人采取的MBO，以宇通客车、金龙铜管、宛西制药、豫联能源、众品食业为代表。值得深入关注的是，这些企业产权人格化或私有化之后，基本上走上快速发展道路。二是外来民企借助资本运营手段收购老国企，思达集团(郑州)、花园集团(郑州)、中泰集团(洛阳)、正道花园集团(郑州)、九头崖集团(平顶山)、江海集团(郑州)，等等，莫不如此。不过，需要深思的是，这些通过收购组建起的企业集团，除了一小部分之外，大多以失败告终：或解体，或销声匿迹，或另起炉灶转向别的行业。

“当时，河南省提出国有经济布局过宽、整体素质不高、资源配置不尽合理的局面必须下决心进行调整，坚持以公有制为主体多种所有制经济共同发展，坚持有进有退有所为有所不为……支持、鼓励和引导个体、私营等非公有制经济加快发展参与国有经济布局和调整。”河南省工商联的一位负责人回忆当年改革情形，“那一波改革浪潮中，据不完全统计，我省至少有448家非公有制企业通过改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份合作制、收购等多种形式参与了560家国有、集体企业的改制，其中，最主要的形式是破产收购和有偿兼并。但当时问题重重，有一些案例在今天看来并不算成功。”

那时候，对民营经济而言，应该说是迎来了改革开放后的最好的发展机遇期，有人称其为“民企黄金10年”。

“不成功，亦不成仁”的背后

正如前文所说，民企“蛇吞象”，有许多并没有消化好，反而危及自身。

20世纪90年代初，九头崖集团在兼并平顶山食品厂、啤酒厂等老国企的基础上，开始进入食品工业领域。这是一种特殊的多元化：前期，该企业分散财力、人力，在多个产品领域齐头并进，结果导致哪个产品都没做大;后期，随着经验的积累、管理的调整和市场的变化，它开始有选择地进入市场细分领域，并重点在糕点、月饼、纯水等产品上形成突破，但凡是原来吞并的老国企的产业，一个都没发展起来，其间“试错”，此起彼伏，代价不可谓不高。

思达集团也是如此。在2009年以前，思达被称为“活得最老”的民营企业，其原因，就在于该企业最早发轫于电子产业，后来通过一系列对国有企业的兼并重组，逐步发展壮大，形成电子、商业、地产三大主业。但仔细审视，那些被兼并的企业，比如郑州无线电总厂、郑州发电设备厂等，“有一些是没想明白就倒下了”(思达集团原董事长汪远思语)。倒下怎么办?原土地开发房地产，剩下的大量工人安置在思达超市上班，“养也要养起来”。

相形之下，花园集团原掌门人谢国胜就没这么幸运。从1996年年底开始，花园集团接连并购了郑州市酒精厂、郑州市中药厂、郑州市化工设备厂、郑州市塑料厂等9家处于倒闭边缘的国有企业。但与谢国胜雄心勃勃的收购计划并不相称的，是花园集团在完成企业重组方面，行动不力。大部分被收购的国企资产，都没真正理顺。

最大的问题出在职工安置方面。由于整个产业缺乏启动引擎，花园集团的资金链开始吃紧。为了尽快盘活企业生产和经营，谢国胜无奈把求生的希望寄托于融资和高息借贷。但这种铤而走险、饮鸩止渴的方法并没有给企业带来转机。由于企业无法通过赢利来改善职工的工作、生活和福利，并兑现对职工和地方政府的承诺，所兼并企业职工开始纷纷到各级政府上访，此行为不但激发了企业与当地政府的矛盾，也最终将触犯法律和政策底线的谢国胜送进了监狱。

江海集团2005年兵败“资金门”，其因由也在于收购老牌国企郑州啤酒厂之后资金链吃紧、职工闹事无法收场。

综观这些案例，之所以出现民资收购国企遭遇“滑铁卢”的局面，大的方面来说，是当时国家相关的政策法规不配套、不健全，无论是政府，还是企业，各方面缺乏充分的保障性准备;小的方面而言，则在于一些民企实行实业经营和资本运营双轮驱动，盲目扩张业务，涉足领域太多，导致资金匮乏、管理缺位，最终因难以消化而败走麦城。

换到今天，或许没有几家企业会如此“冲动”。

正道集团缘何“一枝独秀”?

但凡事总有“例外”，而且这样的“例外”还为数不少。河南正道花园集团，即是在国资饕餮盛宴中生存下来，且活得不错的民营企业。

且看该企业的“国企收购史”：

2010年8月，以6440万余元的价格收购郑荣及旗下子公司所有资产;

2010年3月，值郑州商业大厦破产之际，收购并重塑这家老商业企业;

2009年4月，以零资产转让方式收编思达连锁140多家店;

2005年12月，由正道花园商厦接管原由河南邮政机构投资的中环百货，更名为河南正道中环百货有限公司;

1999年5月，收购连年亏损、资不抵债的郑州花园商厦;

另外，正道花园集团还在悄无声息中收购了其他几家已经破产的小型国企，业内称其掌门人武治功是一个“真正潜伏的投资大鳄”。

收购了这么多国企，承接了那么多债务和人员，同时也承接了数量可观的存量资产，13年来，正道花园集团的发展不仅没有出现太多的起伏，而且在经营上还蒸蒸日上，成为郑州乃至整个中原地区的商业“山大王”，和其他“国企饕餮者”比较起来，不能不说是一个奇迹。

以2009年收购的思达连锁店为例，当时，作为接近破产状态的思达集团旗下的一大业务板块，思达连锁已经连续14年亏损，内部员工集资达到2300万元，对供应商也欠下1.4亿元的货款，14年没有为员工交过统筹保险。正道花园集团收购后，经过两年时间的调整，思达连锁(现更名“正道思达”)从品项管理、客户服务和商业创新三方面都形成了突破，不仅偿清了原来的债务，扭亏为盈，也使其恢复造血功能，2011年总体营业额超10亿元。

“原来思达集团高层只是把思达连锁当做安置职工的工具使用的，根本不考虑它的盈利和发展;正道花园集团来了，因为是专业运营商，它知道让思达连锁自身不断发展的重要性。” 思达连锁一位现任高管这样对记者说。

偏爱收“烂摊子”并使其“枯木逢春”，在政府最需要“排忧解难”的时候，总能迎难而上，出身公务员的武治功深受政府欢迎和信任。他也因此深谙与政府、与国企员工沟通、相处之道，呈现出一个区域国企改制的经典样本。但这还不是最重要的——最重要的，是正道集团一直推行“不贪不占”的战略导向和以“善”为中心的企业文化，并专注于做商业，很少向其他产业拓展，更不做“投机生意”。

“老国企的员工，如果满足了他们最基本的生存、发展需求，教育、培养好了，会爆发出不一般的向心力、凝聚力和荣誉感，这是一般民营企业很缺乏的。”武治功在接受记者采访时说，“我们一直相信人性本善，因此在企业中推行的是善文化，与人为善、和谐相处，大家普遍感觉到伴随着企业的成长，自己的生命也得到了成长。”

与此相关，正道花园集团在兼并重组和战略发展上以“吃亏是福”为念，不做“掠夺性开发”，更不“贪婪”。正如武治功所说的那样：“我们坚守了这么多年，一切都紧紧围绕着商业这个核心主业做文章。”

目前，围绕着商业，正道花园集团构建起了物流配送、商业地产、食品加工等完整的产业体系。2010年8月，该集团收购郑荣食品后，紧接着就做出了在此地建生鲜熟食加工中心的规划，利用其现有的生产厂房、冷库，为百货及商超提供上游产品供应服务。与此同时，正道花园集团还在郑州市周围布局，建立多处物流基地，其服务的中心，仍然是百货连锁。

不是结语的结语

如果把思达集团、花园集团、江海集团乃至格林柯尔系、德隆系的国企饕餮史和正道花园集团的发展史，放在一起比较，那么，人们就会得出诸多有意思的结论：

其一，正道花园集团的“政商关系”和“内部员工关系”自始至终维持得好，解政府之困，但又非近乎于媚。这主要与武治功本人的性格和出身有关。记者长期与其交往，其为人诚，于事信，忠厚、稳重是其品德之本。

其二，正道花园集团做事专一，长期固守商业。而其他企业，见什么做什么，多元化投资，战线太长，疏于管理，终至于“风起处”大厦倾颓、满盘皆输。

其三，正道花园集团进行收购，拿出的都是真金白银，很少借助其他融资手段，给被收购对象或政府开“空头支票”，这就让其规避了许多融资风险，“自己的事自己做主”。

其四，如前文所述，正道花园集团刻意营造一种“友善文化”，这对诸多国企老职工来说，容易找到归宿感，对企业忠诚度较高。而许多“资本大鳄”吞并老国企后，对职工的许多合法权益诉求束之高阁，最终引发众怒，成为众矢之的。

其五，与众多国企饕餮者在短时间内操作多个国企收购不同，正道花园商厦稳扎稳打，“做”一个是一个，彻底解决其历史遗留问题，并做出扎实的项目规划，让每个项目本身产生造血能力，而不是靠向“母体”要饭度日。

…………

可以相信，已驶入“人间正道”的正道花园商厦，还会在国企并购道路上继续走下去。那些英勇的“先烈”，从这里能找到照见自身的一面镜子。