汇源回魂记：朱新礼的“上游梦”如何走下去？

2013-10-22 11:29:45 作者： 来源：中国企业家网 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

卖公司，是2013年最热门的商业话，但如果“猪”没卖掉怎么养？可看看朱新礼的活法

文_本刊记者 昝慧昉 房煜    编辑_何伊凡    摄影_邓攀

【《中国企业家》】不久前，汇源集团总部来了一群特殊的客人，商务部反垄断局30名党员到汇源进行党员实习日活动，宾主寒暄落座之后，往事不可能不提。“他们都说，不好意思。我就说，如果形成那种局面的话（并购成功），我创造的社会财富可能就不是现在的100亿、200亿，还可以10倍、20倍来加。当然这些事就叫命中注定，我一点都不埋怨。”汇源集团董事长朱新礼说。

封面故事：汇源回魂记

谁都明白那段往事指什么。2008年饮料巨头可口可乐报价24亿美元收购汇源果汁（01886.HK），后被商务部否决。这一未竟的收购案，已成汇源命运的一个转折点。自此之后，汇源如履薄冰，四年来多次陷入即将出售传闻，几经腾挪，上市公司业绩终于在2013年略见起色。但更大的压力随之而来，近日媒体又爆出汇源、安德利等果汁企业收集“瞎果”做原料，汇源对此的官方回应是：经核实，我公司不存在用变质水果加工果汁的情况。按照汇源果汁集团党委书记赵金林的说法，在水果行业，把卖相好的水果摆入超市卖好价钱，把卖相不好的水果交给水果加工企业加工是正常做法。卖相不好的水果营养价值并不低于前者。

相比较事件本身，赵金林更在意如何与外界沟通，“我们心里（对产品质量）有底，要说有点紧张的话，就是怎样向人们说清楚这个事情，让人们更容易理解。”舆论的影响如此巨大，就如四年前的并购案。彼时，很多人还没搞清楚要被卖掉的到底是汇源这个品牌，还是仅仅拥有加工车间的上市公司，就已经群情激愤。

那场创伤是朱新礼不能承受之重。虽然汇源一夜之间声名鹊起，但纵观整个饮料行业，它不过是一个“小玩家”，中高浓度果汁市场的单项冠军而已，而中高浓度果汁在整个果汁市场都属“少数派”。汇源比不了可口可乐、百事可乐，甚至达能，朱新礼也不是康师傅的魏氏兄弟，更不是连可口可乐都要敬畏几分的宗庆后，后者可以说：“没有人比我更懂饮料。”因此，当机会来临时，朱新礼孤注一掷，没有准备“B”计划。而并购搁浅，整个公司就像一艘突然失去了导航系统的船。

不可否认并购案被否让朱新礼遭受了创业以来的最大挫折，但另一方面，在经济危机时，收到世界第一饮料巨头可口可乐高达70倍溢价的报价，这也是永生难忘的辉煌时刻，即使它无法复制。这对汇源员工的影响亦延续至今，就如同赵金林在解释瞎果风波时所描述，汇源怎么可能有问题呢，那些生产工厂都是可口可乐当年逐一考察过的，要投那么多钱进来，可口可乐的调查是非常仔细的！时至今日，可口可乐当年的收购要约仍被视作是汇源品牌的最好背书。

因为一桩未竟的交易，汇源成了民族品牌和饮料行业的象征，这是荣耀，也是枷锁。卖身不成、欲罢不能，已经年过花甲的朱新礼称现在自己就像是“拉上磨的驴子，做企业没有选择，没有退路”。五年过去了，他面对的还是一盘没有下完的棋，以他的倔强，自然不肯推枰认输，还在与命运缠斗，不仅要继续卖果汁，其念念不忘的“上游梦”也在继续扩张，四年过后，朱新礼的“上游梦”并没有缩水，而是进一步演变成了“大农业”之梦。不过，上游之路，稍有不慎即满盘皆输，创业20余年的汇源还像是一个血气方刚但仍未真正成熟的莽撞少年，而朱新礼却接近职业生涯的暮年，未来的路将如何走下去？

腾挪布局

2013年8月27日，自可口可乐收购汇源果汁被否四年后，朱新礼首次出现在上市公司汇源果汁的业绩发布会上。不过，等待他的不是久别重逢的拥抱和热烈掌声，而是质疑。

他还未及坐下喝口茶，一位马来西亚女投资者就向朱发难说，她投资汇源的股票，损失不小，需要朱新礼给出解释。朱新礼回应：“你是可乐并购案后买的，我要是（早）知道的话，肯定不建议你（那时）买，你选的时间不对。我三四年没来见你们投资者，是觉得自己内部的活还没干完。今天我来了，就是告诉你，我内部都调整完了。你再买，肯定是要赚钱的。你看我把上游装到下游，果汁和果业合并，而且不要现金要股票，你就明白了。”

朱新礼早就说过，并购被否，他又不得不把大部分精力投入上市公司中，这并非他所愿。但是在汇源投资者的眼中，他就等于汇源，不可能脱身。

近年来受国际大环境影响，中国浓缩果汁行业出口量有所下降。数据显示，出口量最大的浓缩苹果汁，2012年中国整体出口量为59.77万吨，比2011年下降了3.4%。但随着国内果汁市场、尤其是中低浓度果汁市场需求大幅增长，对浓缩汁生产企业无疑是个利好。因此，今年3月当汇源果汁以总代价49.39亿收购朱新礼持有的上游果业时，业界一致认为是提振上市公司业绩的利好消息。

朱新礼希望当天公布的汇源果汁2013年中期业绩报告，也能为自己的解释增加一些说服力。财报显示，截至6月30日，汇源果汁2013年上半年实现销售收入20.636亿元，同比上升22.1%；毛利同比上升51.5%至6.362亿元；毛利率也从2012年上半年的24.9%上升5.9个百分点至30.8%。归属于上市公司股东的净利润达到1.140亿元，而去年同期其亏损人民币3220万元。汇源管理层释放的信号是，汇源果汁已完成“V”型反转——将汇源果汁今年上半年业绩与去年同期对比后，很快，汇源果汁出现在一些港股机构推荐列表中。

但朱新礼不能高兴得太早，观察人士都注意到，这次业绩反转，与汇源上半年出售上海工厂，获得3亿现金收益不无关系。但朱新礼本人否认这种做法是为了套现，“属于组织内部资源的优化配置。”

为了公司业绩，他还在寻找新的增长点。现在，朱新礼出现的地方，摆在桌上的饮料除了经典的百分百果汁饮品外，还有一款名叫“冰糖葫芦”的新饮品，朱新礼对这款产品寄予厚望，不断向别人推荐。不过，这也不是他第一次向外界推销。2010年3月，他曾借汇源推出新品“果汁果乐”的机会，在时隔一年后再次公开亮相。过去这四年，汇源每年都会在市场层面制造新的关注热点，2011年，汇源宣布进军茶饮料市场，收购旭日升。遗憾的是，这些动作大多未能在市场上掀起太大的波澜。

外界的解读也与朱的本意大相径庭。每当汇源有新动作时，别人宁愿解读为：朱新礼想把“猪”养的更大更肥一点，好再卖出去。收购方的名字个个如雷贯耳，从“旧相好”台湾统一集团，到与可口可乐渊源深厚的大国企中粮，最近传出绯闻的还有与加多宝打得不亦乐乎的广药集团。对于这些传闻，朱新礼表现出不屑：“我觉得不可思议，广药王老吉的人我都不认识，说中粮是最好的接盘者，如果中粮一开始要做果汁，我早就投降了，只要国家干，我就不干了，我服从国家。”

在不屑之余，他也无奈自嘲，卖猪论“贻害无穷”。“一句养儿卖猪，被揪出来批判了好几年。”不过，喜欢收集石头的朱新礼自己也像一块石头，再多的口水也无法冲刷掉他的棱角。他至今不明白这有什么错，“你说哪一个被并购的企业不都是一开始当儿子养，你卖的时候能当儿子卖吗，肯定是当猪卖，我想起上学的时候，我爸爸是养了一头猪，伺候它比伺候他儿子要精心得多，因为我兄弟六个人，他每天不是看着儿子吃饭，是看着猪吃饭，他想把猪养大，能够赚钱。”

这或许是一个农民的儿子所能给出的最朴素的解释：他养了一头价值24亿美元的“猪”，虽然后来这头猪有价无市，但说起来仍旧值得骄傲。

不过，现在关于朱新礼是否要继续卖“猪”的猜测可以告一段落了。因为朱新礼找了个“新猪倌”。2013年7月15日，汇源果汁发布公告称：“中国汇源果汁有限公司董事会欣然宣布，苏盈福先生已获委任为本公司行政总裁，自2013年7月15日起生效。与此同时，现任主席、执行董事兼总裁朱新礼先生将于当日退任本公司总裁一职，但将留任执行董事及主席。”

公告显示，苏盈福现年54岁，曾任纽交所上市公司金宝汤亚洲区总裁，并在李锦记酱料集团任行政总裁长达四年。外界一直猜测朱新礼无奈“卖猪”，与其找不到合适的接班人有关，无论是女儿还是儿子，都无意接手汇源。苏盈福的空降，暂时缓解了汇源的接班人困境。

更重要的是，苏盈福到来也将朱新礼本人从日常管理事务中解放出来，朱曾经说上市公司的事情要占去他“80%的精力”，现在他可以松口气，做他更想做的事了。本来，他是想通过借力可口可乐完成这一角色转换。

他更想做的事是什么？朱新礼自述还是上游。2008年朱曾反复解释，他不擅长做市场，更擅长回到上游去做果业。“跨国公司的弱点就在于上游。”虽然没能与可口可乐联姻，但是朱新礼对可口可乐模式却心仪已久。因为下游加工业利润太低，朱新礼更希望复制可口可乐的盈利模式，靠生产销售浓缩汁获得高额回报，而不是通过罐装厂的加工。

向上游拓展，这并非饮料企业所长。原因之一或许是，朱新礼并不认为做一个顶级的饮料企业就是汇源的全部愿景。他在农村长大，曾经当过村干部，非常了解中国的农业和农民需求。他也很注意将商业与国家政策结合，去寻找农业中的商机。

“瞎果”风波也可以从侧面反映这一点，曾有人担心中国水果加工业会重蹈中国乳业的覆辙，实际两者不可相提并论。盖因中国乳业本质问题在于行业发展速度超过了奶源建设速度，导致奶源不足，进而引发弄虚作假问题。但中国水果加工业的主要矛盾却是水果产量常年过剩，大量水果因找不到出路而烂在地里，从而挫伤了果农的积极性。这也正是朱新礼着眼点所在，数据显示，中国水果加工率不足总产量的10%，正因此，朱新礼围绕中国丰富的水果资源进行上游布局，也颇受地方政府欢迎。

研究市场、适时出击，是朱新礼所擅长的。朱曾打比喻说，中国的民营企业要学会看“天气预报”。据其周围的员工表示，朱新礼出差回来都会带着各种信息资料，研究市场政策的动向。受其影响，汇源高层之间也会关注、讨论一些市场政策走向，“在中国搞企业就是这样的特点，中国的经济和大环境是分不开的，你不搞清楚不行。”有分析人士指出。又比如，在朱新礼未来“大农业”规划中，还有“农业养老”的设想，因为“养老在中国是个很大的社会问题”。

问题的关键在于，通过押宝上游，汇源是否真能摆脱颓势？在上游，游戏是这样玩的。

上游之惑

这次“瞎果”事件，反映出果汁企业掌控上游不易。中国果树种植处于千家万户分散经营的状态，通常果农自己种植的都是以鲜果销售为目的的商品果，而浓缩汁加工企业对水果外形要求不高，需要的是工业果。与商品果相比，工业果“卖相”较差，也包括一些落果，但后者在酸甜度等指标上更适合加工成果汁。汇源会将果农无法作为商品果卖掉的水果，作为工业果收购。从外界收购水果，原料质量可控性较差。浓缩汁加工企业，必须通过一系列收购、加工标准确保最终产品符合标准。

汇源在上游的布局，分为果业和农业两部分。前者以种植、生产经营浓缩汁、果浆为主；后者则是集种植、养殖、旅游、观光、养老等多个项目于一身的综合产业。目前，其果业板块在全国链接了1000多万亩水果蔬菜基地，投入生产浓缩汁和果浆的工厂有8个。特点是地域范围广，覆盖水果品种多，且水果基地与加工工厂相辅相成。

为确保上游安全，2013年汇源跟山东、河南等11个水果产地政府及水果基地代表达成共识。汇源与各地政府合作，采取“公司+基地+农户”等多种方式，由水果产地政府组织果农建设规模基地。今年，计划先建设百万亩桃基地，以工业加工桃为主，在两年内建设完成。在三到五年内，建设包括桃、草莓、苹果、梨、香蕉、木瓜等共千万亩水果基地。同时，汇源还计划形成加工果浆、浓缩汁、水果罐头、鲜果销售等四大产品系列。

但恰在此时爆出了“瞎果”事件。据一位接近汇源的人士分析，如果说汇源故意收购腐烂水果，与事实有出入，载有腐烂水果的车辆即使进入工厂大门，也会在验收环节被拒收，不会流入加工环节。而工厂附近的腐烂水果，是果贩所倒，需要进一步治理。这一说法难以完全祛疑，不过尚有食品药品监管部门专家解释，果汁是否使用腐烂水果加工，可以通过对果汁特征指标“棒曲霉素”的检测来认定。而从汇源等企业抽取的样品中，并未检出棒曲霉素。

在朱新礼诸多投资中，湖北钟祥具有一定代表性。2008年可口可乐宣布并购汇源后，虽尚需商务部拍板，但朱新礼已迫不及待开始了新一轮上游布局，先后在湖北钟祥、安徽砀山和山东乐陵投资三个水果生产加工基地，但这一系列投资在2009年4月即陷入停滞状态。

2012年3月，汇源集团跟钟祥市政府签订了“中国农谷·汇源生态产业园”（以下简称“钟祥产业园”）战略框架协议。根据规划，钟祥产业园项目总投资142亿元，建设时间为3到5年。据《荆门晚报》报道，项目完成后，可实现营收30亿。这是汇源目前在农业上投资最大的一个项目。

按规划，钟祥产业园项目将分三期进行，首期投资50亿元，建设华中农业观光旅游度假目的地、全国农业类高峰论坛会议中心。二期投资65亿元，建设的桃、梨、柑橘、优质稻、油菜、蔬菜等有机农业生产基地各10万亩；三期投资27亿元，建设农产品深加工和物流园区。

汇源钟祥项目办公室负责人透露汇源要做的肯定是体验经济，定位比较高端，最终是要做成“武汉的后花园”，关于项目的具体事项，他却三缄其口，“刚开始，还在规划中。”

但《中国企业家》看到，由于计划在9月召开的农业部工作会议，应先期投入运营的会议中心还尚未完全竣工。相比汇源的有条不紊，当地农户反而有些着急。近年来，钟祥严重干旱，水稻长势堪忧，汇源承诺每亩1000元的租金，赢得了农户欢迎。只是在农户看来，汇源的动作着实有点慢。

当地农户刘兴武告诉《中国企业家》，除了2000亩桃树，和各50亩的柑橘、葡萄、琵琶、梨树，汇源在果树种植上就没了动作。刘兴武本人与汇源有过一次接触，但结果让他有些失望。今年春天，汇源测量了大口林场主干道两旁2000亩土地，准备种树。刘兴武家的稻田恰好在测量范围内，当他按要求平了稻田种好桂花树后，却被告知汇源不再需要这些地了。“本来觉得汇源能来挺好，但这样出尔反尔，我有点失望。我们希望它能好好大规模地搞种植，不是像这样只种几百亩的一小片。”指点不远处别家被汇源租种田地里50亩耷拉着脑袋的葡萄地，刘兴武不悦地说。

北京东方艾格农业饮料分析师肖尧认为，在中国，水果以鲜食为主，因此对于水果资源，加工企业抢不过做零售的，一些本地产的浓缩汁，其酸涩度又达不到长期储藏的标准要求。朱新礼的果业布局可长期看好，但需要时间，而所谓生态农业，还是概念居多，“政府近几年对生态农业非常支持，但发展项目的配套设施和产业链尚未搭建好，没有人会投太多钱进去。参与其中的，更多是为了圈地，向当地政府要政策。”

听到这些批评，朱新礼会觉得有些委屈。政府招商引资，他从来都是受欢迎的对象，有时招架不住政府太过热情，也做过一些错误投资。汇源到重庆某地建水果加工厂，从欧洲进口了设备，加工规模预计几十万吨，结果当地的橙子远远不能满足产能需要，到现在也只够两个月用的。“有人做了迷局，把我迷了”。

不可否认的是，这种政商思维对于汇源构成了双刃剑，一方面有政治头脑使汇源在获取上游农业资源时非常容易获得地方政府的支持，另一方面，也令其难免被各种利益关系牵绊。

汇源试图控制上游并争夺果汁供应链话语权的模式，本质也是一种全产业链模式，即使在地方政府官员中，亦有人指出此模式的问题与风险所在，因为汇源虽然在当地建设了工厂，但所能收购的水果只占很小的一部分，而且“给出的收购价格非常低”。某个与汇源合作过的地方政府官员表示：“朱想种果树进军上游的话，其实风险非常大，并不像他说的那样。果树受气候影响，所有的农产品价格波动比较大，我认为可行性不太大。”

纠结之处在于，要实现上游的宏大蓝图，汇源又无法脱离地方政府的支持，因为以企业自身的实力，很难完全靠自有资金支撑起如此庞大的布局，更不用说搞定土地等复杂问题。

如果当年并购成功，可以获得可口可乐的24亿美元，资金吃紧的痛苦自然可以获得缓解，但并购失败后，摆在朱面前只有两条路：一条是回去安心做他的果汁饮料；一条是上下游双线作战，在捉襟见肘中度日。朱还是选择了后一条路。

立身之本

在汇源高层看来，这是必然之举。“如果不做上游，你这个企业就立不住。”赵金林表示。

为何立不住？这还是要来看汇源下游的市场地位究竟如何。

并购案中，颇有自嘲精神的朱新礼曾说过，即使并购不成，也是帮助汇源给全国人民做了个广告，值了！但是，在竞争激烈的饮料市场上，并不是拥有高知名度的“品牌”，就能保证这家企业活得很好。可能朱新礼自己也不愿意承认的是，虽然品牌知名度已经跻身第一阵营，“如何活下去”仍旧是汇源面临的第一挑战。

汇源发展瓶颈外界早已发现，在并购案发生的2008年，通过分析汇源果汁2008年上半年财报，美林证券直接对汇源给出了“卖出”的评级，摩根大通也对汇源的现金流和盈利能力表示担忧。AC尼尔森的研究则表明，虽然汇源在中高浓度果汁市场占有绝对优势，但其当年的发展速度低于果蔬汁市场平均速度。要知道，这时汇源赴港上市才不过一年多时间，就已有要掉队之嫌。

在中国市场上，低浓度果汁与中高浓度果汁消费人群比是7:3。虽然中高浓度市场潜力被看好，但并未出现爆炸性增长，表现不温不火。在低浓度果汁市场的佼佼者正是可口可乐的美汁源果粒橙，因此，错过汇源，可口可乐也失望，但并不致命。汇源不同，它只是一个小众市场的领头羊，随时有可能成为别人案板上的羔羊。

多年来，汇源始终没能补上自己的短板，根据AC尼尔森的数据，从2009年-2012年，伴随着果汁市场总量的稳步提升，汇源百分百果汁的市场份额从2009年至2012年完成了从50%到54%的进步，中浓度果汁的市场份额始终稳定在45%上下。真正危险的，是在低浓度果汁市场，汇源虽然新品不断，但市场份额却从2009年的5%降到2012年的2.9%。

国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的《2012年前三季度饮料行业调研数据》中曾提出，“从果汁行业进一步细分，在高浓度果汁市场趋于饱和以及原料成本上涨的双重压力下，果汁企业面临巨大压力，在低浓度果汁市场应有所作为。”

朱新礼也曾在挫折后奋起直追。2009年重组销售团队后，先是有了新品柠檬me的上市。2010年3月，汇源又推出了果汁果乐。

然而，人力和产品上大手笔的投入，不仅未能给汇源带来“及时雨”，反而造成了亏损。2010年上半年，汇源果汁实现销售额14.8亿元，同比增加68.4%，毛利率增至36.8%，但净利润却亏损了7224.7万元。究其原因，恰恰是因为推新品和加强销售队伍建设，令营销费用增至6.6亿，占比高达44.5%。

“汇源进入低浓度果汁市场晚于竞争对手，加上产品缺乏差异化的特性、渠道建设和营销能力不足，尚无力打破已经被瓜分的市场格局，从而制约了汇源在低浓度市场的发展。”中投顾问食品行业研究员简爱华对《中国企业家》表示。

雪上加霜的是，随着负债率激增，2010年9月，这家中国最大的中高浓度果汁生产企业被指债务违约。负债比率由2009年底的28.8%升至2010年6月底时的70.3%，明显超过了银行贷款的相关限制。后经过与18家贷款银行协商，才将问题解决。由此，其资金链吃紧，也为外界周知。

对于自身的优点和弱点，朱新礼有着客观的认识，他承认自己不善于市场营销，销售不给力，一直是汇源业绩难以提振的关键因素。他并不回避这个短板，对《中国企业家》直言，“在销售上，我真的是一个小学生”。

他举例说，上小学时，自己随父亲去赶集，准备卖掉带去的两筐萝卜。到了集市，摆好摊，父亲有事走开一会，留下朱新礼独自看顾摊位。他觉得不好意思，不敢面对路人，生怕被同学看到自己在卖萝卜。对自己童年的羞涩，朱新礼归结为“天生不适合卖东西”。

他觉得自己只适合做上游，“卖果浆，我只有一两个客户，挺好，不用吆喝，靠的是慢慢建立信任。但让我去面对全国消费者，让更多人买汇源果汁，这不是我的强项，是我二十多年来（面对的）很大的一个挑战”，谈及此，他颇有些无奈。

有分析人士认为，根据朱新礼早年创业历程可以知道，他起初做果汁出口，后大施财技，通过数次联姻整合外部资源，靠个人胆识和魄力把汇源做到中高浓度果汁市场第一名。但是，他已无力把汇源推的更远，因为他更擅长做B2B的生意，并不擅长指挥终端市场的肉搏战。

因此把上市公司卖给可口可乐，除了获得巨额资金，更重要的是，让汇源进入可口可乐全球采购系统。朱新礼告诉《中国企业家》，汇源和可口可乐在收购协议中约定，“交易达成后，可口可乐把汇源浓缩汁纳入全球采购范畴。可口可乐在全球范围内必须使用汇源浓缩汁。”

这样，朱新礼可以让汇源回归他本人熟悉的轨道，即使下游仍旧销售不振，依靠可口可乐全球合作伙伴这样的身份，汇源集团也可以活得很好。

他对《中国企业家》这样回溯他的想法：“我拿着几十亿美元，还有我的旧部，他们被可乐培训了两三年，回来的话，第二个、第三个果汁品牌又出来了。如果有人想单独做果汁我也会支持。”

但现在，汇源要想走这一步，必须依靠自己的努力。需要浓缩汁的饮料巨头们在中国耕耘多年，早已有了自己固定的供应商伙伴，这样的合作一旦达成很难被打破，没有了可口可乐这个下家，汇源要重新建立稳定且需求可观的客户并不容易。

天地壹号饮料股份有限公司是汇源的客户，浓缩果汁被用于果醋饮料，这家公司的董事长陈生告诉《中国企业家》：“汇源浓缩汁并非天地壹号的首选，汇源也并非浓缩汁行业内的领先企业，其价格相对其它几家供应商要高，之所以选汇源，主要因为其产品特性更符合公司果醋产品发酵的需要。”

当发现自己在市场竞争环节、客户关系环节都已经不占优势的时候，朱新礼只好坚定地挥师上游，在跨国巨头还未深入中国腹地时，占据更多的资源和先机。不知喜欢读毛选、招聘过大量退伍军人的朱新礼，是否从红军当年的“北上”中受到了些许启发？

自我归位

不过，现在汇源所能做的最大改变，仍旧是如何“解放”朱新礼。

事实上，朱新礼在公司内部并非以和蔼可亲著称，即使是对元老，也会有很“凶”的时候。熟悉朱新礼的人，又都知道他“刀子嘴，豆腐心”。赵金林认为典型的事例有两个，一个是地方政府的“人情投资”，曾有山东某地邀请汇源投资，朱新礼考察后也认为投资并不合适，但转念一想，汇源毕竟是“山东出来的企业”，还是不顾劝阻，投了。另一个例子是，有名员工曾在汇源“四进四出”，外人觉得不可思议。但朱认为，出去再回来的，会更珍惜机会。在赵金林的记忆中，朱新礼似乎没有主动开口辞退过哪个员工。

念旧情，朱新礼结交了许多朋友，积攒了好口碑，让他在遇到困难时总有人“拉他一把”，但也给他在企业管理上制造了难题。汇源曾被指摘家族式管理，其下属多为山东人和退伍军人，这样的团队对朱新礼和汇源忠心耿耿，但他们织就了人际关系的大网，也困住了汇源。“那些人无法帮助朱新礼完成管理上的需要。”一位和朱新礼交往甚密的官员说。

这些年，朱新礼一直在找这样一个人，“能和我有一些碰撞的人，他应该更有个性一点”。这本花名册上曾经出现过为赴港上市请来的首席财务官吴育强、曾被统一集团派驻汇源，后加盟健力宝又返回汇源的李文杰，但最终都并非朱要找的“Mr Right”。

2012年11月，朱新礼找到了苏盈福。这个马来西亚华人曾是李锦记的CEO，以“杀尽官僚”的管理风格著称。

当外界还在猜测朱新礼到底能给他多大的权力和支持时，苏盈福已开始了大刀阔斧的变革。过去汇源按照事业部划分组织架构，苏盈福上任两个月后，撤掉了所有事业部；朱新礼将市场分为二十个大区，并成立了七个特区，苏盈福解散了七个特区，重新将市场划分为七个大区。苏还非常关注利润，要求销售人员砍掉影响利润的环节。

“他在销售方面的能力绝对超过汇源所有销售人才，包括我。我给他的授权空间也很大。”苏盈福的铁腕做派，得到了朱新礼赞赏和支持。后者招聘新人年薪给到百万，朱新礼也不过问。他只是告诉苏盈福，如果遇到问题、有困惑，就去找他。

在苏盈福上任之初，朱新礼就已经在内部打了预防针：“老员工跟着汇源一路走过来，都是有功之臣，但不准居功自傲，要谦虚求教；新员工，不论出身，到汇源是一个新开始，也不要当救世主，否则立刻给我走人。”说到此，他总是挂着笑容的脸难得拉了下来。

对苏盈福不想再用的员工，朱新礼也会充当缓冲带，将其调到其它机构，“把谁裁掉，我觉得都太残酷了，我不愿意那样做。调开，矛盾就解决了。”

赵金林认为苏正在努力适应汇源：“在中国做企业，毕竟有中国的特色，不仅是做企业，你要对整个的这种环境、文化，包括方方面面的关系可能都得考虑进来，怎么样把你那套做法和中国的具体环境和特色联系起来、融合起来，这是需要去解决的。现在看来，他也正在逐步认识这个问题。包括这次所谓的瞎果风波，他考虑问题，处理问题，也还是比较细的。”

但外界依然不无担心，做饮料，苏盈福过去并无经验，为何放心把汇源果汁交给这个人？“知道为什么吗，”朱新礼用大拇指指了指自己的胸口，“我自信。”

“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。（说明）我没有把他沟通好，控制好，把他协调好，但我觉得我还是有这个能力的。”朱新礼说。

已经61岁的朱在公众场合总是一头黑发。但这次出现在《中国企业家》面前的他没有掩饰自己的白发，“头发怎么白了？过去把信心留给了你们，现在我把信心收回来了，留给我自己了。”又是典型的朱氏自嘲。

当记者问及，针对过去产品线“摊子铺得太大”的弊端，在苏盈福上任后，朱新礼是否准备彻底做做减法？朱新礼停顿了一下说：“现在要加法减法一起做。”

附文

汇源销售变法

可口可乐收购的光环效应正在逝去，汇源必须自己重新“吆喝”起来

文_本刊记者  昝慧昉   编辑_房煜

在朱新礼的办公驻地，有一条长长的走廊，两侧的玻璃橱窗内，摆满了收集来的几百种中外饮料瓶，一眼望去色彩斑斓、琳琅满目。好像一个世界饮料博物馆。

这只是朱新礼众多私家收藏中的一种，朱新礼还有一个“石头收藏室”和一个“名酒收藏室”。前者收集了大大小小形态各异的山石，因来自山区，他对石头情有独钟。有些藏品即使见多识广之辈，也不禁连连称奇，后者则是各式各样的酒瓶。对于这些收藏，朱新礼强调自己只是“偶得”，没有刻意收集，也不会玩物丧志。

朱新礼自己常说，“与其占有财富，不如占有资源。”打开汇源产品目录，你会惊讶于这家企业竟然拥有如此众多的产品。有一年汇源内部统计，发现旗下有将近600个品种，多数都是果汁产品，对应着朱新礼通过各地布局收罗的丰富水果资源，丰富程度并不比他的石头和酒瓶逊色多少。其中包括“真鲜橙”、“全有”混合型果蔬汁、王宝强代言的“奇异果王”等，这些似曾相识的产品，有一些在市场上已销声匿迹。

产品不同，往往需要交给专门的团队和渠道去运作。而汇源习惯把这些放在一起做，希望能资源共享，事后却发现常常事与愿违。“很多新产品推的时候过于仓促，前期调研不够，推出后，团队又缺乏耐心，没有持续推进。遇到问题，就缩回来，再新推一个产品，不行，就再换产品上。结果经常顾此失彼，新产品还没推成功，老产品也活得不快乐，（结果）新产品也没活下去。”朱新礼反思。

关于汇源是如何做产品和品牌，胡世明有亲身经历。他现担任东方盛思营销顾问机构总经理，曾经是汇源集团营销策划总监。离开汇源多年后，2011年，汇源启动对旭日升的收购，胡应邀主持收购后汇源对该品牌的系列策划工作。

接到邀请之初，胡并不理解汇源为什么要收购旭日升，因为重新扶起一个已没落的品牌，要付出的代价和心血并不亚于打造一个新品牌。何况当时中国茶饮料市场已进入瓶颈期，增长势头有所放缓，销售排名前十的品牌占据的市场份额超过96%，其中康师傅一家的份额就已经接近50%，加上统一，两者合计占领份额在一二线城市接近80%。

但汇源之意其实并不在旭日升，朱新礼之所以出手有两个原因：衡水市政府为汇源在衡水投资并收购旭日升品牌给予巨大的配套性政策扶助，打动了朱；另外，汇源当时为筹备果汁果乐新品上市，投资上马了许多具有国际领先水准的加气饮料生产线，旭日升当年红遍全国的冰茶产品，就是这种加气型饮品，汇源可以借机“试水”。

也因此，汇源并未在旭日升身上投入多少资源，包括市场启动也要求从年度项目总销售贡献中计提35%来支付，前期拨给项目组的市场启动经费只有区区200万元。项目由新组建的茶水事业部单独运作，在销售网络上也要从零开始。这个从开始似乎就注定要失败的产品，在上市7个月后，随着项目事业部的撤销合并也逐渐消失了踪影。

低浓度果汁新产品表现不佳，也是这四年来困扰汇源的难题。本刊调查发现，其根本原因在于渠道管理欠佳。

9月，在武汉市人流密集的江汉路步行街上，卖饮料的摊点星罗密布，但你很难找到汇源的产品。卖饮料的摊主们都有同样的答案：“汇源不好卖，我们不进它家的货”。

2008年本刊第18期封面《谁更需要汇源》，对朱新礼的心路历程进行报道

《中国企业家》在武汉最大的批发市场转了三圈，才终于在一家卖酒水的经销商门店里找到了汇源果汁。店老板吴林告诉《中国企业家》，他卖汇源超过十年，一直只卖百分百果汁，买汇源的人少，赚不到钱，只是因为做的时间长了有些固定的客户，他才一直捎带着做。“汇源在武汉没有人做销售，就是靠几个老客户在维持”。

孙飞证实了吴林的说法。孙是汇源武汉公司跑传统渠道的一名业务员。据孙飞介绍，汇源在武汉并未按区划分经销商，整个武汉分公司有二十多个业务员，跟他一样跑传统渠道的只有六七个人，偌大的武汉仅靠这几个人根本跑不过来，增加人手的要求也被总部驳回了，理由是没有名额。

在孙飞的印象里，2008年汇源武汉分公司有100多人，年销售额可以达到五六千万，现在汇源在武汉一年的销售额只有两三千万。孙飞对汇源在武汉市场的问题有一套自己的判断：“公司政策跟不上形势变化，出来一个政策又不能坚持，一会一变，武汉市场上跟着做的经销商比较少。新出的产品往往不如竞争对手，口感比竞品好的，又没有宣传力度。拓展渠道很多地方需要费用支持，上面没有，自然也做不下去。”

一直以来，汇源在南方市场做的都不如北方。人们习惯将原因归结于不同区域消费者的消费习惯，通常情况下南方市场有更充足的新鲜水果供应，当地消费者更喜欢直接吃水果。但是，在汇源具有主场优势的北京，汇源经销商们依然满腹牢骚。

位于丰台区的新发地批发市场，是北京乃至整个华北最大的综合批发市场。陈琦是这里最早开始代理汇源产品的经销商。关于汇源近几年在批发市场的变化，陈琦了然于胸。

过去，汇源果汁是陈琦代理的最主要的产品，现在各式白酒正在逐渐取代汇源的地位。赚不到钱，销量也没有明显增长，是她转攻其它产品的主要原因。她告诉《中国企业家》，2010年前后，卖一箱汇源至少能赚到5块钱，现在平均只能赚到2块，除去人力、仓储等各项费用，“经常是白忙活”。

在陈琦看来，市场窜货导致的产品价格不稳定，是这几年做汇源赚不到钱的关键。而汇源管理不善，导致窜货的源头不止一个。做广告，汇源经常以产品抵扣广告费用，这部分产品会以低价流入批发市场；一些实力不够的经销商会在库存压力太大的情况下，低价倾销一些商品；但这些货源都有限，更严重的是，汇源内部经常可以拿到一些远比市场价格低很多的产品，然后再转卖到市场上。低价产品不仅冲击了从正常渠道进货经销商的利益，而且导致产品提价一直落实不了。

但让陈琦最痛恨的还不是价格的不稳定，而是变动。近几年，汇源销售团队不稳定，经常换人，每次换人，之前承诺经销商的政策就不能兑现。出政策也非常随机，而且变动快。今年5月，当时汇源刚刚人事变动，为表示对新任销售老总的支持，在没有任何优惠政策的情况下，陈琦给汇源打了100万货款。6月初，汇源推出了买二赠一的经销商政策，尚未提货的陈琦要求汇源给些补贴，但未被接受。

不久前，汇源改变了跟经销商的合作方式，从过去有专门的销售公司对接，转为经销商直接跟北京工厂签合同。“今天这样，明天那样，没有这么折腾的。”陈琦对汇源有一种爱恨交加的复杂情绪。

显然，在亟需突破的低浓度果汁市场上，面对几大饮料巨头基本瓜分殆尽的局面，汇源急需找到自己的章法。

据朱新礼透露，苏盈福上任后，已招募了十多位营销人才，希望能从产品策划、市场营销方面，带动汇源果汁的销售。未来一年，汇源会推出一些时尚的产品迎合消费者需求。高浓度果汁依然是汇源的主打，同时会争取在低浓度果汁市场获得更多市场份额。

现在在内部开会时，朱新礼提出了明确的思路：少推新品，推出前做充分市场调研，产品要有差异化；把资源集中在优势产品上，产品推出后，要在终端推出跟消费者互动的线下促销活动，提升产品知名度和销售。对2012年推出的新品冰糖葫芦，朱新礼就采取了分而治之的策略，因为以冰糖葫芦为代表的低浓度果汁产品属即饮型产品，在销售上更倚重传统型渠道。同时，汇源还找郭德纲为冰糖葫芦代言，在中央电视台之外的地方媒体上，针对单一产品投放广告，在汇源过去的历史上还没有先例。

发现传统渠道的重要性后，汇源加强了核心店铺建设，要求有专架摆放汇源产品的小店，在每个县城至少达到50家。这样既提升了产品铺货率，还解决了以往新品推出后，拿到费用的经销商不能专款专用把新品费用都投向终端的问题。

积极争取低浓度果汁市场份额的同时，汇源重点加强了小包装200ml百分百果汁产品的销售。北京朝阳区一位汇源经销商告诉《中国企业家》：“200ml百分百果汁的销量，过去每月能卖三四千箱，现在一个月能卖上万箱。”此外，汇源提供的终端陈列费用增加了30%，费用投放时间也从过去的数月，增加到了半年。

2013年，在上游撒出了大量资金的汇源，在品牌宣传方面仍旧不惜使出大手笔。在今年《中国好声音》的广告竞标现场，赵金林出现在竞标的人群中，他几次举牌，最高报价一度达到1.99亿，但最终放弃了与加多宝的竞争。“再高就不合理了。”但是不要以为汇源舍不得钱，随后在央视广告黄金段的竞标中，汇源以3.3999亿拿下《星光大道》冠名权。“（饮料是）快速消费品，它不是必需品，和必需品是有区别的，人的瞬间记忆会很快淡忘，而且随机购买的机会很多，没有广告，有的地方就看不到这样的产品，所以主导思想在广告方面加大投入。”赵金林解释说。汇源知道，可口可乐收购的光环效应正在逝去，它必须自己重新“吆喝”起来。

对话朱新礼

我愿意冒使用新人的风险

文_本刊记者 昝慧昉   编辑_房煜

为什么要从外面找人来接替你在汇源果汁CEO的职位？

朱新礼：一开始想内部培养，后来发现内部培养的人对你很忠诚，但也会很依赖你，这个跟我的需求之间还是有差距。汇源发展了20多年后，我需要一个能够和我有一些碰撞的人，要更有个性一点。但汇源内部的人，时间长了，在我的影响下，慢慢就没有个性了，什么事情都要老板定，老板定的就不敢反对。现在公司开会，反对的声音就越来越少了。从外部找人，内部可能有一些人会反对，但他能跟我产生碰撞。一个公司里出现两种声音，对企业来说有时也会是风险，我也不知道我跟我的CEO下一步是不是也会很麻烦。

你选择接班人的标准是什么？

朱新礼：对这个事感兴趣，愿意承受其中的辛苦；有能力做。这个担子太大了，战略、政府、媒体、慈善，方方面面都需要协调；还要看能不能得到认可，员工是不是愿意跟着他干。这三条缺一不可。

考虑过让子女接班吧？

朱新礼：我的子女都非常好，我非常喜欢他们，但我从来没想过让他们接班。汇源还是个小作坊的时候行，别人干我还不放心，但是大了以后不得了，太苦，我绝对不让我的子女再掉到这个坑里来。我女儿现在帮我做点力所能及的事，她要照顾自己的孩子、家庭，有时候还要照顾我，我觉得她够苦了，再让她做一把手，那简直是要她的命。儿子，我觉得性格有点内向，做事比较小心谨慎。他当过兵，服从精神很强，让他在我这个位置上，去比较果断地处理事，我觉得还是不行。性格又是很难培养的。

你给苏总的授权不小，是出于对他的深入了解？

朱新礼：我对他的了解不多，但我愿意冒这个风险。做任何事都会有风险，如果过多考虑风险，你还是放不开，也就请不到合适的人。聘请新的CEO，对汇源而言，既是风险也是机会。但是我有自信，哪怕汇源做了21年，被我新找来的人折腾死了，我也认，（说明）我没有把他沟通好，控制好，协调好，但是我觉得我还是有这个能力指导、引导他们的。

工作上，你和苏总是怎么分工的？

朱新礼：苏总来的时间还太短，我不能把太多责任压给他。但我会全方位尽力帮助他，同时不影响和干涉他，给他重组的空间，我的影子越来越少才好。我让他有困难来找我，但我发现他解决问题的能力很强，不大用我出马，我有时候还挺失望的，怎么不来找呢？

怎么处理空降兵和老员工之间的矛盾？

朱新礼：打预防针。我先给我们的人打，然后给新来的人打。前不久，我们开了三天会，我在会上讲了，说的非常直接。汇源从小到大，从无到有，老员工都是有功之臣，但任何人不准居功自傲，要谦虚求教；新来的员工，不管你过去干什么，到汇源来，都是一个新的开始，不要当救世主，你要把自己当救世主，现在就给我走人。

汇源在中国做果汁，没有可模仿的对象，这些年就是摸石头过河，你要贬低了他以前的一切，我老员工的脸往哪里放？但老员工如果居功自傲，新来的人又怎么开展工作？

有个别苏总觉得确实不大行的人，汇源有很多空间，立马就可以把他调到其它地方去，也就没矛盾了。不要对立，让我反过来帮着把这个开掉，把那个裁掉，我觉得都太残酷了，我不愿意那样做。凭什么赶尽杀绝，赶尽杀绝不好。

上市公司方面，你现在主要把精力放在哪方面？

朱新礼：这里面你不好分得太清楚。我管的细的时候，员工晒衣服的事我也会管，不管的时候，几千万招聘一个人，我都不管。我可能不是做得最好的董事长，但我觉得董事长就是拾遗补缺，看公司哪个地方弱，就在哪里出现。