活下去，乐视就会非常伟大！额……你信吗？

2016-11-16 09:47:37 作者： 来源：微信公众号： 华夏基石e洞察 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

首先感谢华夏基石e洞察组织举办了这次德鲁克线上分享，也感谢主办方在这个时点上邀请到乐视。在过去这一周，乐视新闻的热度几乎与美国大选等量齐观，刷爆了一切社交平台。但是与此同时，也还有很多国际友人和合作伙伴都在持续不断地到乐视来交流，对我们来说，一切都非常正常。

关于德鲁克思想在乐视的实践，我简单地谈两点，第一是关于创造顾客和创造价值；第二是知识型员工的管理。

首先是顾客价值。一直以来，乐视的核心理念，就是用户价值第一。贾跃亭本人在内部会议中讲过一个案例，曾经有一位用户在他的微博上留言说，他每天睡觉之前，都要通过乐视电视轮播台看一集《武林外传》。当时我不太理解，他为什么要每天晚上看一集不那么热播的节目，有一天我突然就想明白了，原来这个用户是想用这种方式，把他白天的烦恼人生隔离开。

可想而知，他用这样的方式去隔离夜晚和白天，在《武林外传》对生活的虚构与解构之中沉沉睡去，成为了他的生活方式。所以说，乐视电视已经不仅仅是一种产品，而是成为了人们生活方式的一部分，而这恰恰就是顾客价值的一种体现。

同样，乐视手机与很多其它手机品牌也不尽相同，比如，它往左边滑的时候会进入到一个下拉式的四屏菜单，再滑一下就会进入头条新闻的菜单。而这种操作比找到某一个APP之后，点击、进入、输入、查找之类的要更加简便，是符合人性的产品设计，也是顾客价值在硬件终端上的一种体现。

可想而知，当用户越来越习惯于简单操作的时候，他可能离APP会越来越远。所以说，乐视的亮点就在于，它把Apple的APP去掉，剩下就是“乐”本身，从而使用户的体验趋于完美。

相反，我们知道，很多人在看演出或者比赛的时候，喜欢购买第一排的位置。但是他们不知道，这往往一个是被他们喜爱的明星所忽略的区域。大多数人会把这归结为运气的原因，但事实上，这是围绕顾客服务的各个企业链条彼此割裂，不能形成有机协同的结果。从生态的角度来看，在大多数的企业之间，都是一种割裂的关系，每个人都希望能够独立为用户创造极致体验，但是结果却如同唐吉诃德大战风车。

因此，只有用生态的模式把彼此串联在一起之后，才能够真正以用户为核心去创造价值，才能够为用户创造更极致的体验。

第二，关于知识型员工的管理。在乐视，有过这样的实践，就是“内部员工8590训练营”。顾名思义，这是针对85后、90后的培训项目。在乐视，即便是入职仅有一天的员工，只要符合我们对年龄段的要求，就可以报名参加这个训练营。然后，这批人通过层层筛选，通过才艺比赛、创意比赛等方式，通过导师筛选，最后会从200多人中选出30人组成训练班，由VP带队，进行为期两个月的学习。在学习的过程中，他们会参与很多的创新项目，其中涌现出的优秀项目，会得到总裁会的认可，甚至成为公司投资的目标。这是乐视所搭建的平台，为知识型个体提供了发挥才艺、展现价值的空间，同时也能够为公司营造出一种创新氛围。

近期，我提出了一个建议，可以把这个模式拓展到90、95后的年龄段去，为更多的90后员工的创新想法提供生根发芽的土壤，进而能够最大限度地对公司发展产生影响。

当然，乐视的管理实践不仅止于此。希望在未来，通过对德鲁克先生的纪念，通过对他的管理思想的践行，能够推动更多企业得到良性、有序和长足的发展，从而为更多的客户和整个社会，创造更大的价值。

大家晚上好。感谢乐视马总的演讲。

最近的乐视处于风口浪尖之中，这也是“树大招风”的必然。在我没有接触到乐视之前，我和大多数人一样，对它的创新模式抱持怀疑的态度。但事实上，当我走进乐视，参与了调研之后，我感觉到了这家企业的非同凡响。

首先，乐视的商业逻辑及其强大的竞争力是很清晰的，我曾经通过两篇文章对此做出过介绍。乐视制造了很多概念，比如生态战略、生态化反、纵向垂直整合、横向生态拓展等等。那么，乐视的成功是不是颠覆了商业的基本规律呢？

事实上，乐视的成功恰恰是遵循了基本商业规律。

今天纪念德鲁克先生，套用德鲁克先生“企业的价值在于创造客户”的观点，首先，正如刚才马总介绍所讲，乐视的成功是在于创造了客户的全新的体验。

比如，以前我们看电视，只能按照电视台的安排，它放什么我们就看什么。而现在，我们可以主动选择，这还不算什么，再发挥一下想象，在未来，电视很有可能是一个是家庭视频门诊，是一个家庭视频图书馆，是一个家庭电影院，是一个家庭视频会议室等等。所以说，乐视的成功，是创造全新客户体验的成功。

第二，我们创造客户，创造客户体验，到底是基于什么？德鲁克先生认为，应该基于对未来趋势的把握或者是对未来趋势变化的假设。而乐视所提出的“以未来定义未来，以未来定义现在。”与这一观点具有异曲同工之妙。

那么，乐视以未来定义未来，以未来定义现在，到底是要定义什么？实际上，乐视是基于未来对产品进行重新的定义：电视已经不再是电视了，而是一个互动的互联网终端。乐视的商业模式正是以这样的定义为基础所获得的成功。当它将电视重新定义为为可互动的互联网终端，后面的一切商业逻辑才能成立。以未来定义未来，以未来定义现在，这与德鲁克所提出的“要对未来进行假设”，可以说是不谋而合。

第三，根据德鲁克事业理论的第三个假设——为完成企业的使命所必须的核心竞争力假设，企业的核心竞争力是整个事业的重要构成。我曾经一再强调，乐视强大的竞争力是非常明确的。乐视强大的竞争力来自于哪里？我认为，是在于它对电视、对手机的重新定义，尤其是电视更为明显，在将传统产品定义为互联网终端之后，产品就不再是产品本身，而是变成了流量的入口，也就一跃而成为了推广渠道和分销渠道。同时，因为与内容有着高度的相互正强化，内容可以带动电视的发展，而通过电视所形成的渠道又可以对内容形成强大的吸引力。就像我们过去常常讲“渠道为王”，那么大家不妨试想一下，如果乐视有了五千万个家庭用户，甚至拥有一个亿家庭用户的时候，那还是一亿台电视机的问题吗？那意味着，乐视拥有了一亿个推广和分销的渠道，这会是一个令人瞪目结舌的规模。因此在我看来，乐视沿着“内容——入口——用户”这个主逻辑不断做强，并且沿着这个主逻辑不断拓展用户需求，如上文所讲的家庭视频医疗服务、家庭金融服务等等，就具有巨大的想象空间。另外一点，乐视的汽车是否可以通过这个渠道推广和分销呢？是否他所并购的“易到”会否成为乐视汽车突破市场，形成规模产量的第一个客户呢？

我也对乐视的朋友讲过，只要乐视活下去，就一定会伟大！因此，乐视要约束自己的欲望，要从“战略创新多动期”转向“战略经营深耕期”，要从“无边界”走向“边界”。面对它最近一系列的调整计划，我认为是正确的，就怕他不调整，假调整。如果不调整，或者假调整，反而不安全、不健康、不可持续，而主动的调整才是企业持续自我更新、保持健康发展的必由。

总结来说，乐视的成功，事实上就是基本商业规律的成功。在新的时代做全新的颠覆性商业模式创新，并不是对基本商业规律的颠覆，也不是对德鲁克理论的颠覆，反而是对德鲁克管理哲学最好的印证。也因此，告诫许多朋友不要从美妙的“模式”出发，还是要从尝试出发，客户价值，量本利等。

当然，我和乐视之间的交流也不算多，尚谈不上深入了解，但通过两次简短的交流，我为这个企业的商业模式所震撼，它有着非常不错的商业逻辑和竞争能力。而乐视在最近所遭遇的问题，事实上也是许多企业这个发展阶段都可能会遇到的问题，就是很多已非常成功的企业都经历过这个阶段。我们通常将这一时期叫二次创业阶段，这个阶段就是要解决一个主要矛盾——组织能力建设。组织能力建设，就是要解决高速发展带来战略与资金、人才、系统的不平衡，乐视的调整就是要解决这一问题。因此，我也衷心祝愿乐视经过此轮调整，能够更上层楼。还是那句话，我坚信，只要活下去，乐视就会非常伟大！

谢谢各位。