沃尔玛帝国三问

今天终于把沃尔玛创始人Sam Walton的传记看完了。这本书中文译本叫《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿传》，刘强东在中文版序文里说叫《零售的本质》更为贴切，可见评价之高。

读书之前，我满怀好奇的写了3个问题：沃尔玛一开始的几家店是怎么做出来的？沃尔玛是如何扩张的？又是什么让沃尔玛成为一个伟大的公司，经久不衰？

读完后再看笔记，这3个问题的答案跃然纸上。

1. 源起：从百货店到折扣店

1942年，山姆·沃尔顿从军归来，由于觉得自己很会卖东西，且从军前有在百货公司杰西潘尼18个月的工作经历，所以决定投身零售业中。很快，山姆和他的妻子海伦在一个叫纽波特的小镇开了自己第一家百货店。山姆慢慢展现出自己的零售天赋，百货店零售额节节攀升，并在小镇上开了第二家百货店。

但好景不长，由于山姆是个法盲，百货店的租期只签了5年，租约到期后地主想独占他们的百货店，所以只能离开小镇，再次四处漂泊。

遇挫的山姆不改对零售的热情，和妻子很快搬去了更偏远荒凉的本顿维尔镇，买下了当地一家百货店。值得一提的是，自助售货模式的引入：

大约是在这个时候，我读到一篇文章，上面说到有两家设在明尼苏达州的富兰克林店已经实行了自助售货——在当时可是一种全新的销售概念。我乘了整夜的大巴，到那两家店分别所在的小镇——派普斯通和沃辛顿，调查了他们的店铺。这两家店将货架靠墙摆放，还有两个岛柜一路通往店铺后部。整个店里既没有店员也没有收银机。只在店铺前部设立了结算台。

之后山姆将自己的全副热情投入到百货店的经营中，在15年之后的1960年成为了全美最大的独立百货经营者（大意是个体户里最牛的），但这也让山姆越来越意识到了这一行业的局限。每家百货店的面积不大，整体看起来成不了什么气候。15家店，一年只有140万美元营业额。

所以山姆开始四处调研，寻找新点子，以实现自我突破。

我们获得的第一个重要情报，来自密苏里州的圣罗伯特镇——靠近福特伦纳德伍德——在那儿我们了解到，通过建立“家庭购物中心”这种更大型的商店，我们的交易额可以达到百货业前所未有的数目，每家店每年超过200万美元，这对于小型城镇而言是不可想象的......

这时山姆意识到，如果继续留在百货业，这一行业将在未来受到折扣销售大潮的猛烈冲击。第一家沃尔玛折扣店由此诞生。

对于沃尔玛的诞生，我想没有什么人能比山姆自己的总结更好：

这些年来，不知怎么的，人们想到沃尔玛总是有这样一种印象：它是我这个中年大叔凭空设想出来的东西，一个天才设想，然后在一夜之间取得了成功。没错，当1962年我们开第一家沃尔玛店的时候，我已经44岁了。

但第一家沃尔玛店，完全是我们自纽波特时期起就一直在做的每一件事情催生的产物——是又一个证明了我那不会裹足不前、总要不断改变的天性的例子。就像绝大多数其他“一夜暴富”的故事一样，它经过了大约二十年的酝酿。

2. 小镇扩张：占领折扣销售处女地

1）在哪里开店

在沃尔玛成立的早期，它还远远比不上当时最大的连锁折扣店，像凯玛特（美国现代超市型零售企业鼻祖，凯玛特之于零售业，正如福特之于汽车业）、吉布森。它们的规模是沃尔玛的几十上百倍以上。在那个时候凯玛特不会把店开在人口少于5万的镇子，即使吉布森也不会考虑人口小于1万的小地方，但沃尔玛的原则是即使人口小5000的镇子，也会开店。这就导致可以开店的镇子非常多，可扩展的空间很大。这也形成了沃尔玛的主要经营策略：在别人忽略的小城镇里开设大型折扣店。

对于城市，他们同样有一套不一样的策略：

实际上我们从没打算进军城市。取而代之，我们的做法是在城市周边地区开设分店——距离城市其实有相当的距离——然后等待城市扩展到这一区域。这一策略几乎无往不利。

2) 如何扩张

沃尔玛的扩张策略可以总结为简单的八个字：向外渗透，向内填充。

在折扣店兴起的早期，许多拥有配送系统的全国性大公司，如前面提到的折扣销售的鼻祖凯马特，已经通过在全国各地建立分店占得了先机。成立早期的沃尔玛显然无法做到。不过很快山姆就意识到这些大公司的问题：当这些大公司从一个大城市拓展到另一个大城市时，他们变得太过分散，深深陷入不动产、城市规划和地方政治的漩涡中。这反而将城市之外的大好机会留给了沃尔玛。

他们意识到在建立分店时，必须要将分店置于仓库或配送中心的配送范围以内，而且分店要在地区经理、以及总部（本顿维尔镇）的掌控之中。所以每家分店距离配送中心不能超过一天的车程。

每一次，他们都跑到距离配送中心最远（一天车程）的地方开设分店，从而拓展渗透市场。然后回头铺满整个市场。就这样向外渗透，向内填充，一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到铺满整个地区。

这种渗透策略除了有制于控制和配送之外，还帮沃尔玛早期节省了大量的广告费。在偏远农村，要是能像沃尔玛一样从一个镇子开到另一个镇子，通过口口相传很快就可以把促销信息传递给顾客。由于显著低于百货店的价格，在很多地方，每个人都翘首以盼沃尔玛去开店。

3）如何勘探门店位置

我买第一架飞机是为了在店子之间往来，以及时了解经营状况。不过当我们真正开始大规模开设分店时，飞机成了勘查新店店址的强大工具。我们可能比绝大多数零售商早十年从空中勘测店址，而且通过这种方式，我们找到了大量绝佳的地址。从空中俯瞰，我们能够考察到交通流量，看到城市和镇子的发展方向，还能评估竞争对手占据的地形——如果那儿有竞争对手的话。然后我们就能拟定适合当地的建店方案。

值得一提的是，山姆和他的兄弟巴德使用这种方式亲自选定了开始时的120-130家店。至少前400家店的新址选定和交易都是由山姆亲自完成。即便是在这之后，新店选址都是公司事务中山姆家族亲自参与的部分。

除此之外，他们设计了五种不同的商店规格，适用于不同规模的镇子。就这样，成功的模式开始复制。

3. 从优秀到伟大

我一直在想，如果只是上面提到的这些，沃尔玛最多只是众多优秀零售商里的一员，是什么让这家公司从优秀到伟大？

答案非常的简单，这一点山姆在传记里提了不下上百次。但绝大部分公司都不能真的做好。

以顾客为中心。

但沃尔玛是怎样做的呢？

Elon Musk在数次采访中提到他的思维方法不同于一般人，他喜欢用"first principle thinking"的方式思考（更详细的解释点这里）。

I think it's important to reason from first principles rather than by analogy.

The normal way we conduct our lives is we reason by analogy. [With analogy] we are doing this because it's like something else that was done, or it is like what other people are doing. [With first principles] you boil things down to the most fundamental truths … and then reason up from there.-- Elon Musk on first principle thinking

First principle thinking是指在思考问题时，从最最基本的真理出发的思考方法。因为这种思考方式，SpaceX能够以正常成本的2%建造成了火箭。

而“以顾客为中心”就是first principle里沃尔玛做事的最基本真理。这一点是如此的清晰，遍布整个传记。

在沃尔玛成立的早期，有很多连锁加入了折扣店的行列。这些公司中的绝大多数已经具备了配送中心和完备的体系，远胜沃尔玛，理论上说沃尔玛毫无胜算。但事实是他们没有真正地实施折扣销售。他们固守着长期以来老旧的百货店经营模式。他们太习惯于45%的利润了，绝不会放手。对他们来说，要把原来卖8美元的上衣降到5美元，只赚取30%的利润，是很难的。

而沃尔玛的基本原则是：更好的服务顾客，保持低成本。

山姆反复提到：

我们就是顾客的代理商。所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。有时候这个可以通过直接从制造商那儿进货来很好地做到，而有时候直接进货是行不通的......我们坚信，我们拥有作这个决定的权力——是直接进货还是通过代理商——它取决于用哪种方式能够最好地服务我们的顾客。

[任何员工] 要是你没有为顾客服务，或是为服务顾客的员工提供支持，我们就不需要你。

以顾客为中心的原则，影响了几乎所有沃尔玛最重要的战略决定。

沃尔玛投入大量资源在仓储和物流上，仓储物流的成本只占销售额的2%（其他连锁零售商是5%）。然后将大部分利益传递给顾客，提供给顾客更低价格的产品。

在集权还是放权给分店的问题上，沃尔玛一直致力于尽量放权给分店和每一位基层员工，因为只有基层员工是直接接触顾客，服务顾客的。

在百货时代和折扣销售的早期，大多数折扣商完全通过中间商、经纪人或批发商进货，层层加价。而到山姆写书的1993年，行业里的总利润率（商品的加价空间）已经从60年代早期的35%跌到了22%。这些都表明，那些去折扣店买东西的顾客购买的商品价值增加了，兜里的钱省了。那些不为顾客创造价值的中间商和批发商，那些在进货时没有努力争取最大利益、并把这些利益传递给顾客的零售商，都已慢慢消亡。

从35%到22%，见证了一个以顾客为中心的伟大公司的诞生。