王石66年人生经验：一定要傍大款，如果靠不住，就换一个！

2017-01-18 13:52:08 作者： 来源：微信公众号：中国私募股权投资　 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

很热闹，"宝万之争"的几大主角——万科、华润、恒大接连发布公告。 

　　2017年1月12日晚，万科承认华润退出、深圳地铁接盘。华润持有的16.8960亿股，以每股价值22元作价371.71亿转让给深铁。13日一早，恒大也表态，无意继续收购万科股份，并将所持万科股份列为可供出售金融资产。 

　　地产界朋友圈如80集连续剧终于迎来结局一般，舒了一大口气，毕竟这部跌宕起伏的大剧已经播了一年半。多位业内人士向DT财经表示，万科这事儿已经算是有了个结果。 

　　谁是大款？就是大型国有企业！

　　从2015年夏天遭遇"野蛮人"宝能系敲门开始，万科股权之争逐渐从"宝万之争"演变为万科、宝能、恒大的三国演义，越来越复杂。 

　　在这场旷日持久的商战中，当年在"君万之争"中夺回公司控制权、为万科找到华润这个坚实靠山的万科创始人王石，一直是媒体最关注的人，好奇他能否再力挽狂澜。 

　　但这次显得艰难许多，宝能系一度提出罢免全部董事的提案，昔日"好婆婆"华润也不再那么靠得住。当时情况有多糟糕呢？在百度搜索"王石"时，已经直接联想出"出局"两字。 

　　在2016下半年的敏感时期，王石公开露面很少。 

　　转机是突然出现的。2016年12月3日，证监会主席刘士余措辞严厉直指"野蛮人",随后保监会监管切断了宝能最重要的资金来源——万能险。然后就迎来了昨晚突发的华润退出公告。 

　　恰好，王石在前几天"中城联盟"论坛上，用三句话概括了万科的投资策略，"走大道、傍大款、合伙人奋斗".并详细说明了傍大款的内涵："谁是大款？就是大型国有企业。" 

　　回头看看，DT君恍然大悟，不管是"君万之争"还是"宝万之争",老王始终坚持"傍大款"方针不动摇。这个大款靠不住？那就换一个。 

　　3个月后万科董事会换届选举或将卸任

　　王石很忙。 

　　除了如往年一样参加各类高级别论坛和慈善活动外，在过去近一年时间里，他更一反常态深入一线，足迹遍及万科所在的50多个城市。 

　　在2016年万科广深区域的媒体会上，6年来首次参加的王石更首次透露，万科已从传统的房地产开发公司转型到技术公司，与互联网连接，"万科真正的业绩增长现在才开始，这不是时间问题了，万科已经确定". 

　　尽管如此，纷纷扰扰逾一年的股权事件，还是让万科的转型之路频添变数。尤其是，与深圳（楼盘）地铁的资产重组事宜的最终破产。 

　　身处漩涡中心，王石的最终归属问题更是牵动着业内外的神经。 

　　在2016年6月的万科股东大会上，王石公开表示个人荣辱去留并不重要，也认为可以在合适的时候退休让位于郁亮。 

　　对于个人英雄主义，王石似乎更青睐于普惠大众。 

　　时光倒流至1988年。时年37岁的王石主动放弃了公司股权，万科在股权改制下成为当时市场上的"异类"—一个奉行混合所有制的企业。 

　　在随后的28年时间里，万科在王石的预设下一路狂飙，成为世界最强房企。而王石，也在企业家、探险家、广告代言人和娱乐八卦男主角等多种角色中不停切换，但他最成功的角色，仍然是"万科的精神领袖". 

　　精神领袖是特殊时期的特定产物。时至今日，王石更希望外界将他视为"万科文化的扞卫者",而他自己也在不断地强调和证明这一点。 

　　"我做的事情不仅和万科和股东利益相干，而且是非常相干。"王石说，"之所以我有底气，是因为我扞卫的就是万科的文化，万科文化就是有底线，现在有底线还不够，还应该承担责任，包括环保责任。" 

　　在媒体会上，王石对股权事件的评价点到为止："万科股权之争逐渐明朗了。"而在1个月后，12月18日举行的"第一届国家发展论坛"上，王石表示，万科由一家小型的国有公司，改造成一家股份制公司、一家上市公司。去年万科的第一大股东发生了变化，到今天为止，股份的争执仍未结束。 

　　3个月后，万科将举行董事会换届选举。届时，王石或将迎来卸任。但现在看来，关于万科，他还有很多事情要做。 

　　王石管理的三原则 

　　当然，这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲，我觉得要把握三个原则。 

　　第一个原则：决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。 

　　第二个原则：要做谁去做，就是用人的问题。 

　　第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。 

　　真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。 

　　授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。 

　　很可能听到这，你会想这不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次总裁班的讲座上，有听众问我对「疑人不用，用人不疑」的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。 

　　有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么？那这和上面是不是自相矛盾？ 

　　这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。 

　　你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？ 

　　从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。 

　　在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。 

　　当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。