一个美女，一个吃货，一个80后，一个有着6万余名员工，近400亿市值的跨国企业的掌门人

2017-03-28 10:42:14 作者： 来源：中国企业家 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

“这个就是刘永好的女儿？还挺漂亮的。”3月23日陈春花的新书发布会上，台下的一名男性观众指着台上的刘畅，对身边的人说到。

　　这话要是说给曾经的桑德伯格（Facebook首席运营官）听，或许遭遇一个白眼也说不定。后者是一个女权主义者，她在《向前一步》中讲到一个故事， 当一个德高望重的人称赞她漂亮得像拉拉队员时,她的内心甚至感到屈辱感，行动上不知所措。

　　同样作为一个女性管理者的刘畅对此却没有那么排斥，她甚至会主动拿“颜值”来开玩笑。2016年刘畅带领新希望六和的高管团队到北大办了一场招聘会，她就是这样来开场的：“我来之前，找了一张历史上最好看的照片，今天的化妆师很努力地把我恢复成照片上的样子……希望大家对这个人感兴趣一点儿，没准就可以来（新希望）。”

　　说话的时候，刘畅爽朗的声音里带着天然的真诚，很少犹疑，而在别人说话的时候，她也往往投以同样真诚的注视，爱美的她也会有“偶像”包袱，采访的时候刘畅就开玩笑的说，去猪舍调研的时候穿着运动服，也不能化妆，“太丑了”；但下一秒，说得兴起的时候，那身淑女的套裙都压不住身上欢脱的个性，她就大大咧咧地坐在酒店的沙发上，用指甲刮了一层面前的小点心，喂给旁边的龙凤胎宝宝。

　　这个时候的刘畅已经熬过了最艰难的时光，与2013年刚刚就任董事长之初的谨言慎行已经判若两人。2016年新希望六和上半年业务净利增幅达165%，给投资者交上满意答卷的刘畅也更加从容、更加开放，谈曾经的压力和挑战，谈她未来想做的事情。

摆脱身份困扰

　　对刘永好女儿的称呼，想必她也已经不再介怀了。

　　2月8日，刘畅出现在2017亚布力年会的青年论坛上，与她同台的多是新兴创业者，比如摩拜单车CEO王晓峰，一亩田的CEO陈锦宏，而她已经是一家有着6万余名员工，近四百亿市值的跨国企业的掌门人。

　　“我是根正苗红的富二代。”第一个演讲的刘畅半是调侃地说。很早以前她就知道，不管她是否愿意，这个“标签”都会一直如影随形。

　　很多企业家二代都遭遇过身份困扰，一位接受采访的台资企业的二代曾在采访中说，曾经很烦“太子爷”这样的称呼。这听上去就像他是家族和父亲的一个附庸，而很难让别人看到真正的自己。

　　刘畅也有过这样的经历，“以前我会想，为什么别人不理解，我觉得自己做的特别对，这个是二代都会面对的问题吧。”

　　在一次长江商学院的演讲后，有一位二代提出了自己的苦恼：“很多高管会私下里给他的父母打小报告，”他问刘畅，“你遇上过这种情况吗？”

　　刘畅不仅遇到过，而当时的处理方式是，直接拍屁股走人——那个时候的她叛逆、又脆弱。但这样的“刺激”之后，她也会反省：作为一个二代，最重要的是把自己的心态给理清楚，明白这个阶段到底要的是什么，是经验，是钱，是掌权，还是面子，这样就能让自己处于一个比较自在的状态，与上一辈的元老们沟通也能不卑不亢，就事论事。

　　在北大国发院教授陈春花看来，代际之间不能说是传承，而是相互的理解和欣赏，第一代是创造，第二代则是创新。

　　“这两代之间核心的是做什么？互相尊重和欣赏。如果没有一代打下来的平台，二代不可能这么年轻就去当董事长，所以二代要感恩。但对一代来说，也要尊重下一代人的创新，如果跟一代完全一样的话，那么接班也就没有意义了。”

　　从这方面来说，刘永好给了刘畅很大的自由度，接班之初，他和刘畅就有一个协定：就是哪怕有一段时间还会有人习惯性地去找他汇报工作，他也会让后者直接找刘畅商量。“一些二代在公司做总经理，老爸做董事长，还有那些当初一起打天下的元老，这些人一有事情就直接找他爸了。”刘畅说，“这样二代很难做。”

　　刘永好在这方面很“放得开”，65岁的他常说自己与新希望同龄，是个80后，而他也多次强调“年轻化”对新希望的重要性，并表示他交班不是交给刘畅一个人，而是交给以刘畅为核心的、年轻的职业经理人的团队。对于刘畅来说也是如此，她觉得如果不是上一届董事会元老们让出空间给年轻人，她和团队的交接不会如此简单。

　　或许也正因此，与很多同龄的企业家二代相比，刘畅对家族和父辈的态度更为成熟，而非一种情感和冲突互相纠缠的矛盾状态。比如像娃哈哈创始人宗庆后的女儿宗馥莉那样，憋着一股要与父辈一较高低的冲劲。

　　刘畅已经走过了那个用力让别人认同自己的阶段，“就是要把负能量转变成正能量，也急不来。”刘畅说，这是心慢慢被撑大的过程。

　　比如她不再回避出身，而是坦诚地说出，“因为我有一个富爸爸，所以我可以体验更多的消费，我是最好的用户。”不再担心自己年纪太轻、专业阅历有限而无法掌管局面，而是自诩自己是资深吃货，能跟年轻人有更好地沟通——这也是她管理团队的一个优势。

　　如今的新希望，也确实处于逆生长的轨道，从员工构成来说，新希望集团总部以及事业板块的核心管理团队平均年龄不到40岁，而投资团队的平均年龄只有26岁，甚至比互联网公司还年轻；而从新业务的拓展来看，这家传统的饲料企业真正像刘畅所期待的那样，实现了“时尚养猪”；与此同时，其产业链已经延伸到食品和消费领域。

坚定的改革派

　　“养猪”并不是刘畅喜欢的。刘永好曾经提到，小时候带刘畅去养猪厂，后者嫌臭。“其实我从来没有要求她一定要去、一定要接班、一定要做什么事儿；我说按照她的兴趣慢慢来，结果她热爱了这个公司，热爱了养猪。”

　　第一天上任董事长的时候，刘畅跟联席董事长陈春花说，特别怕，担心帽子太大担不起。她问陈春花面对员工谈什么，陈说，那就谈责任好了。

　　责任也是刘畅选择接班的一个很重要的原因。在新希望任职11年的老员工、集团COO李建雄就对《中国企业家》杂志记者表示，“如果不是因为责任，她或许不会选择回来。”

　　这种责任一方面体现在她作为长女，为年事渐长的父亲接下企业经营的重担，也体现在她作为长姐，对弟弟的关切和培育。在采访现场，她提出让后者过来一起，听她讲新希望六和的业务布局，讲她对企业发展的思考，讲她如何从一个怯生生的“外行”变成企业的“变革者”。

　　上任之后的刘畅，在三年多的时间内，不仅调整了业务布局，而且开始动刀组织架构，进行产能淘汰，推广信息化，改革组织的激励机制和决策模式。这其中的阻力之大可想而知，用她自己的话说就是，“老房子翻修，比新修房子更难。”

　　但对于一个已经有着30多年生命周期的传统企业来说，改变也是延续生命力的必然之举，“创新就是代表破坏，如果不领悟这一点的话，那么这个生意就会自生自灭了，企业如何存活下去呢？怎么会凤凰涅磐？”

　　在李建雄看来，刘畅是一个特别强调结果导向的人，新希望六和实行红黄牌的管理：一个季度业绩不达标就会亮黄牌，两个季度不达标就亮红牌。与父亲刘永好相比，刘畅的管理风格明显更加“锐利”。“我觉得在这个阶段，需要我强硬的这一面，下个阶段说不定会放松一点。”

　　“你接受采访的时候说过自己不是霸道女总裁？”面对记者的提问，刘畅依旧心直口快地说，“做事还是挺雷厉风行的，所以才更不愿意贴上霸道女总裁的标签。”