雷军：大家老觉得我很狂妄，其实我挺低调

2017-12-20 13:23:36 作者： 来源：中国企业家杂志（ID：qqtech） 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

担心掉队，不停补课。

小米走出低谷后，雷军依然没有绝对的安全感。

他要思考十年后的小米是怎样一家公司，以及他和这家公司在中国商业史上该被如何书写。

这关乎雷军的墓志铭。

两天前还在乌镇把酒言欢的雷军，美国时间12月5日已经站在了高通年度新品发布的现场。“小米下一代旗舰手机将搭载最新的骁龙845”，雷军志在必得。

不到十分钟的演讲，雷军介绍了小米MIX 2、新零售、IoT平台、国际化、专利。他想尽可能全面地表达小米到底是怎样一家公司。在众多供应链合作伙伴面前，他还抛出一连串好消息。“我最自豪的是，第三季度小米增长率达到102.6%。”

小米回来了，那个斗志昂扬的雷军也回来了。

衡量企业家状态是否在线的一个重要信号是，看他如何在公开场合表达对企业未来的期许。“小米2018年有99%的可能性进入世界500强”，“十年后，小米有50%的可能性营收过万亿”，“那时，小米可能成为中国品牌、中国制造的代言人”。很难想象这些略显轻狂之语均出自雷军之口。

雷军接受《中国企业家》专访当天，正是小米之家深圳旗舰店开业之日。经过一个上午的开业庆典，他似乎有些疲倦，要了一杯咖啡陷在沙发里，聊起上述小米愿景引起热议，他忍不住解释，“大家老觉得我好像很狂妄，其实我是挺低调的一个人。”

实际上，那天上午的雷军兴奋得有些反常。露天演讲时，他的声音不时被围观粉丝的阵阵欢呼声所打断。随后的群访环节，他包揽了大部分提问，且尽可能回答得详细清楚。主持人宣布结束后，他还停下离去的脚步，不厌其烦地解答记者的追问。

就在去年夏天，雷军在闭门会上还承认，“这段时间是我们的一个谷底。”关于小米是不是掉队的声音，不绝于耳。就连一向忠诚的米粉，也因为产品没有达到预期而表露出失望。这些雷军都知道，“我们被骂惨了”。

手机行业的残酷在于，一旦下滑就是一条不归路，过去几年锐减的手机品牌数就是最好的佐证。如今，华为、小米、OPPO、vivo、苹果占据超过70%的市场份额，头部效应越来越明显。更重要的是，迄今为止还没有哪个被淘汰的选手再次站到赛场。小米是个例外。

不到三年，小米便划出一条下滑又触底反弹的反抛物线：首开全面屏先河，MIX 2赢得良好的口碑，线下店做得风生水起。雷军用行动力在验证小米的核心商业模式，小米首先是一家手机公司，还是一家新零售公司。

事实上，复苏比预想中来得要早，在雷军的时间表中，小米或许在2018年开始反弹。2017年尚未结束，小米已经拿下几个“史上第一”。9月份开始，连续三个月月交付突破1000万台，截止到10月，年度出货量超过7000万，也是在当月，小米营收破千亿。

破千亿，是雷军在今年年初提出的“小目标”，“那个时候我就知道补课补得差不多了。”雷军性格骄傲，2016年初小米滑入低谷，他提出口号“开心就好”。他是在让自己放松，让员工放松，一旦势头回来，他又对员工说，“小米最坏的时候已经过去了”。

“过去两年我们被蹂躏得不行，都说小米要关门了。”走出低谷后的雷军主动自嘲，甚至有问题在他看来是一件好事，“说明公司足够有活力，要是没问题了，这个公司估计也不行了。现在我们的问题很多，重点是怎么找到关键的那两三个问题。”

互联网观察家洪波在《劳模雷军》一文中如是解读，“劳模这个外号除了赞许他的工作够努力、够认真、够投入外，还含有无趣、乏味、没有业余时间和业余爱好的意思。他的形象永远都是平面的、平淡的、缺乏变化的，就像一部没有剧情、没有冲突、没有意外的电影。”

雷军开始挣脱这种人设限制。试水新零售被传统从业者质疑，还被批评小米胡来。雷军当没听见，回击说，就是要通过这种方式激活产业。“在中国不能讲理论，你要像鲶鱼一样，进去一搅和，他们就活了。”

当被问及接下来的重点方向时，雷军收起笑容，“继续补课，后年才是冲锋”。

　　新零售拯救小米?

过去两年小米遇到了什么问题?

雷军的解答是，一，小米线上渠道增长减缓。二，高性价比商业模式的普适性受到挑战，这种挑战在从线上往线下走的时候更加突出。三，快速成长中伴随的管理风险。其中第二个尤其尖锐，它关乎小米所提倡的成本定价、效率革命是否只存在于电商平台，在市场前景更大的线下就会失效。

摆在小米面前的只有两条路，继续退守电商或闯出新零售。相比于轻车熟路的电商，团队对于线下一头雾水，唯一确定的就是要做。至于被奉为手机渠道之王的OV(OPPO和vivo)打法，雷军认为并不适合小米。

雷军向零售行业的人请教，几乎所有人都告诉他，做好亏五年的打算。“吓得我够呛，否则我会开始得更早。”他还是决心一试，“干不成就退回来只做电商，这也是一个解，以后别跟我说排第几了，小米也不要再争排名，人家骂就骂吧。”

初做线下店时，小米销售服务部副总裁、小米之家总经理张剑慧向不少零售行业大佬拜师。小米新零售对标的对象是谁?张剑慧认为没有一个明确的答案，服务向海底捞看齐，品质对标同仁堂，从运营效率讲，迪卡侬、7-ELEVEN都值得研究。

目前小米线下渠道主要采用四种方式：自建自营的小米之家;他建自营的小米之家专卖店，对方提供场地，小米提供人、货和运营;他建他营的授权店，对方提供人、场地和运营，小米提供货;小米小店，由个人独立运营。后三种都是采用利润分成的模式。如果从城市维度来区分，一二线城市更多的是自建自营，三四线城市以专卖店为主，县一级城市主要是授权店。

今年3月，小米之家开始招募区域合作伙伴，大批第三方渠道蜂拥而至，消费电子渠道商、服装、日用品等零售商。在林斌看来，此前，小米与大多数线下渠道都没有形成稳定的合作模式，“能挣钱就卖，不挣钱就不卖。”

当双方开始谈分成等细节时，很多渠道商却望而却步，他们更关心一台红米能挣多少钱，小米手机多少钱拿货。当时的利润不足以支撑他们下决心。

在几次与渠道商沟通过程中，林斌感受到他们心态的改变，“一是可以接受小米合理的低毛利模式，二是意识到未来只卖手机走不通，要打产品组合。”

小米的模式就是电商，林斌认为这是外界的误读和错觉，“小米的模式是直销。”之所以最初否定传统的线下渠道模式，原因就是小米无法给渠道商较高比例分成。但这并不是否定与第三方合作，问题在于除房租、水电费、员工工资和奖励外的成本是否合理。

小米总参办公室挂着一张满屏“改改改”的海报，最后三个字是“再改改”。小米的魔性就在于每天都在推翻昨天。

每周一下午，张剑慧都要与全国九个区域的负责人进行视频会议，三个小时，雷打不动。除了周一在北京，其他时间，张剑慧奔走于全国各地的小米之家。截至12月11日，小米之家全国开店258家，她去过一大半，同事要是在北京总部见到她，第一句话都是“你怎么会在北京?”

小米之家背后的“新零售”是公司2017年最重要的核心战略之一，全年营收预计在60亿人民币左右，“五年之内做到100亿美金，还要增长10倍，是有机会的。”雷军在深圳小米之家旗舰店开业后说。看到张剑慧站在最后一排，他笑着又补充一句，“这么多记者作证呢。”

跟随雷军多年，张剑慧深谙其工作风格，通常先肯定前一阶段的工作，之后提出更高的要求。一次，张从小米五彩城总部的十五楼路过，正好碰到雷军，被追问“你怎么在北京?是不是任务完成了?今年能不能超标完成?”张剑慧连说，“不会超，店都开完了。”但心想超几个还是可能的。

小米之家有个不成文规矩，“不在办公室做跟店铺相关的决定。”张剑慧最高纪录是一天跑了四个城市，指出问题，留出一周的时间完善。每到一个新的门店，她会从用户角度全程体验一遍，车库在哪里，店面是否好找，商品摆放是否整齐，员工培训如何等等。

雷军认为新零售的核心是提高效率。类似小米之家的线下实体店，共同点是做多SKU。但雷军认为单纯增加SKU是死路一条，“过了一定数量之后，管控的难度会增加。”

目前小米商城约有2000个SKU，线下店根据门店面积不同，SKU从100到300不等。选取标准是小米商城中购买频次最高的产品。主要聚焦三类：智能居家产品、健康酷玩产品、出行类产品，每一个都不是高频消费，但叠加起来就会从低频变成高频。

经过两年的打磨，团队做出一套复杂的模型来考量门店的表现，坪效、费用率、转化率等。坪效是每平方米的效率，小米之家目前可以做到27万元，在消费电子领域排名世界第二，第一名是苹果，可以达到40万元。

费用率是成本和营收的比例，小米之家的费用率与小米商城基本持平，为传统零售行业的一半。转化率则可以做到传统行业的七倍。

用户的热情一度让雷军产生错觉，“好像我们开到天涯海角，他们都会去。”开店之初，刚刚迈出步的雷军有点犯怵，再开一家店不是自己跟自己抢生意吗?周围不断有人鼓励他不要停下。后来雷军想明白，十公里以内，每个商圈开一家都没有问题。

“干满三年，开出1000家店才算入行，我们现在离入行还远得很。”雷军在采访时说。张剑慧认为管理会是接下来面临的一大风险，目前团队有3000人，90%刚过试用期，只有10%左右的老员工，如何让小米的价值观传递给每一位员工，这是主要挑战。

截至去年年底，小米之家全国门店有五十余家，以一周开一家店的速度推进。今年年初雷军给团队定下的目标是全年开两百家，平均一两天就要开一家。最忙碌的时候是今年10月1日，张剑慧将团队里的200人分成二十组，十多个城市的20家店同时开业。

当被问到小米营收线上线下比例是否出现大的改变时，雷军回复，“暂时贡献有限，1000家之后将会形成规模。”但他给出一个预期，当小米之家占到15%的营业额时，会对小米和行业产生比较大的影响力。目前小米之家更多的价值在于商业模式构建和对品牌的提升。

　　回归商业

从0到国内第一，小米用了两年半时间，乱拳打死老师傅，雷军也没想清楚怎么就成了第一。“我是去年才学会手机交付。”去年小米出货量下滑，原因之一是经历了两次、每次长达2~3个月的严重缺货。

事实上，手机厂商与供应链处于博弈两端，当手机厂商处于爬坡、创新能力较强时，供应商会做出配合姿态。但当面临更多选择，品牌又处于势均力敌的竞争局面时，供应商又会掌控稍多一些话语权。

2015年，小米核心管理层意识到问题的严重性，但林斌说，“调整需要很长时间，经过几代产品的迭代。”2016年第一季度，小米出货量跌出全球前五。

这一年，小米的日子不太好过。他们加大与运营商的包销合作，当年6月，小米与联通制定了一份全年1500万台的包销计划，8月发布的红米Note 4也是与运营商合作的一款定制机，双方还签订一份年3000万台的包销协议。林斌坦承，当时只能采用这样的解决方案，“这是一个过渡方法，要先把这个坎迈过去。”

如过去联想集团曾遭遇困境，柳传志两度返回董事长位置力挽狂澜一样，雷军亲自跳进去负责手机业务也是因为，这是小米的生命线。用他的话说，手机要是垮了，基本就是万劫不复。

“雷军不是经常讲大道理的人，就是遇到问题解决问题。他会先顶住，把局面稳下来，然后找到问题一个个解决。”一位与雷军交往频繁的供应链合作伙伴告诉《中国企业家》，“雷军是随时准备顶上的人，保安不行他都能上。”

“雷军喜欢事必躬亲，像是一个将军，打仗都要冲到最前面。”另一位手机从业者评价道。

去年年中，雷军开始主抓手机业务，重点负责交付、创新和质量。“我们同时面临300个难题，但300个我解决不了，先挑三个主要问题解决。”一路升级打怪，雷军认为小米最初是用质量PK掉山寨厂商，但今天的竞争对手都实力雄厚，小米首先要提高质量。

“今天用户手机出了问题，不会先找客服，肯定是微博、朋友圈吐槽一遍。”雷军清楚小米是以年轻的互联网用户为主，这群用户的关注点就是必修课。年初，雷军在公司内部牵头成立质量委员会，并制定了一套详细的质量标准。

在外界看来，小米最不缺乏的就是创新，小米MIX这样的产品很难出现在国内大部分手机厂商中。雷军清楚小米的问题不是如何创新，而是如何有效创新。因为无效创新或者过于创新的背后是巨大的成本。

多项创新叠加到一款产品的后果是，小米MIX 1代只能称之为概念机，而今年下半年发布的小米MIX 2中，针对用户体验和良品率做出改良。“新技术总有不完善的地方，我们经常因为创新得不好而被用户骂。”采访中，雷军数次提到“被骂”一词。

“有的创新会影响交付、成本和质量，创新要克制。”小米联合创始人、高级副总裁王川也在反思小米创新的步伐，调整创新不是不再创新，而是聚焦和用户相关的领域。雷军表示将小米创新的幅度回调，花一两年时间，找到最佳平衡点。

手机行业竞争到今天，虽然各家派别不同，却都在遵循客观规律。2015年，小米频频推出新品，一位供应商负责人建议雷军精简产品线。雷军不认同，两人有些不欢而散。几个月之后，雷军改变了主意，“他是带着光环的创业者，能做到这样很不容易，大家都要尊重对的事情。”上述负责人说。

雷军非常注重学习和观察竞争对手。一位与各家手机厂商都很熟络的供应商负责人评价道，“每一个行业都有发展的客观规律，那些成功企业往往已经提供最优解，雷军擅长的就是将其优化成更适合自己的版本。”

雷军认为小米越来越接近商业的本质，不是赔本赚吆喝。有人曾问，“小米研究OPPO、vivo，会将它们革命吗?”雷军给出否定答案，理由是向行业前三名学习是为了能进入前三名，真正被淘汰是没有学到精髓的第四、第五名。

去年年中，雷军主抓手机业务，做的第一个调整就是成立参谋协调规划部门。林斌形容，像是一支军队里的参谋部。这支不到100人的团队对接手机部、小米网、供应链等所有部门的所有业务，不直接面对客户，但运营最核心的资产，本质上是一个枢纽。

手机是项事无巨细的业务，产能有多少、18个月后的产品规划是什么、每个渠道、每天的出货量等等。这个问题的急迫性，已经到了不解决小米就无法前行的地步。雷军将去年公司战略定义为“补课”，核心就是手机产供销一体化。

雷军今年重点强调的是硬件+新零售+互联网铁人三项，其中包括已经初具规模的小米IoT平台。截至目前，小米IoT平台接入的设备超过8500万，超过2000万个家庭在使用。几天前小米首届IoT开发者大会上，小米宣布与百度在人工智能领域开展合作，“小米有终端、有IoT网络、有AI产品经验和应用开发技术，百度有AI基础技术，我们两家合作很合适。”小米联合创始人、高级副总裁刘德解释。