论投资管理之道：投资机构怎样才能助企业增值？

2018-05-07 10:07:47 作者： 来源： 浏览次数：0 网友评论 0 条

中华PE:

投资项目前期的甄选和进入的时机固然重要，但投后管理才是项目长远发展的关键。投后管理是对投资效果的检验，直接关系到退出的时间、还有方式的决策问题。现在市场越来越激烈，更多的公司包括政府的政策，意识到一个企业的成长归根结底来自于业务的增长，而非简单地加杠杆和获得IPO估值倍数的增加，一些有远见的机构越来越强调投后管理的工作。

在由投中信息、投中网主办，投中资本协办的“第十二届中国投资年会·年度峰会”上，投资圈的大佬就投后管理的话题展开了深刻的讨论。

投资管理之道

在峰会上，联想之星总经理/主管合伙人王明耀发表了题为“AI的投资管理之道”的主题演讲。王明耀表示，投资管理就分两类，一个是系统化的投后管理，200个企业每年50—60个项目的增长，我们要有系统化地管理，也需要系统化地工具。收集的信息要有用，不仅仅收报表，还要收集业务的数据、人员的数据，还有系统化的服务的场景。针对融资我们要有WorkShop，他们要提升与投资人具体沟通、交流的能力。比如说我们针对战略，要有战略讨论会。因为战略非常重要，过了一段时间很多企业方向没搞清楚，就拼命往下做。战略上的懒惰战胜不了战术上的勤奋。另外是星课堂，比如说我们专门讲如何做互联网产品，就是有这样专门的课堂才能满足需求。

投后管理怎么做？

在主题为“投后管理创造企业价值”圆桌对话上，复星锐正资本执行总经理刘思齐、滨海财富投资合伙人罗敏、兴旺投资CEO熊明旺、Ocean Link鸥翎投资合伙人江天一、昊翔资本董事总经理王轶强、杏泽资本创始合伙人毛伟雄、弘芯投资总经理江薇参与了话题讨论，本场论坛由兼固资本董事长/创始合伙人桂昭宇主持。

江薇：投资经理全程负责投后管理

（弘芯投资总经理）

我们主要采取的还是投前、投后一体化的管理模式。投资经理在开始研究投资项目时，实际上对这一细分领域都有一个深入理解，对于被投企业和被投企业的领导者或者是各个机构的负责人，都有比较深入地沟通和联系。在后面的投后管理过程中，投资经理全程负责，对于了解企业的情况，以及协调各个机构解决企业运行中的问题，沟通起来更容易一些。

当然在这过程中，公司也有风控团队。因为投资经理既要管投前又要管投后，精力会分散。我们的风控会在被投企业的投后管理过程中，给予投资经理这样的支撑和辅助，来帮助我们整个的投后管理的工作能够尽量地做到专业化、及时性，为被投企业解决问题，为投资工作奠定一个较好的基础。

王轶强:考核激励不太明确的话，投后管理会形同虚设

（昊翔资本董事总经理）

我个人认为中小型的机构更适合投前、投后一体化的模式，或者是在这样的模式上，加上主持人所说的第三种，在某一种项目上，或者是某一种投后管理上请外部的机构来一起合作。

投后的激励机制或者是考核相对比较难，因为投后的工作从头部来看，不好鉴定这个是投前投得好，还是市场其他原因退得好，还有可能投后很一般，但是由于其他的原因也发展得很好，所以考核激励机制不好界定。但是作为市场化的机构，如果考核激励不太明确的话，投后管理会形同虚设。我们公司目前还是采用投前、投后一体化的方式。

江天一：把投后管理团队从成本中心变成利润中心

（Ocean Link鸥翎投资合伙人）

鸥翎本身的特点是我们是行业基金，我们本身对于行业的聚焦，对于行业的增值服务是比较看中的。我们的打法实际上是前后贯通，尤其是在投后注重加码。

我们是将我们的投后团队做成利润中心，而不是成本中心，他们是可以收费的，而不是在于收几个钱，而是在于企业是否赞同他们的价值。这也使很多的企业将采购变成成本中心，就是让各个业务部门觉得他们的供应链是最好的，他们愿意和采购部门买东西，所以我们做一些尝试，把我们的投后管理团队从成本中心变成利润中心，真真正正地从为企业提供服务。

熊明旺：去除惰性+好的激励机制

（兴旺投资CEO）

我们内部通过两点来做，第一个是好的激励机制，我们对于项目的亏损是有罚则，如果项目出现了亏损，我们根据本金比例会罚这个团队投资金额的10—20%，而且我们单个项目投得较大，如果项目出现了损失，对投资团队是非常大的压力，所以他会当成自己的事情去认真对待每一个投资的项目和投后的每一件事情。挣了钱有很高的奖励，亏了钱可能把几个项目的奖金都罚掉。

第二个，人都有惰性，大家在日常的开发过程中都喜欢追新的项目。那么我们是在每周一的投资部的例会上把投后的项目放到整个表的最前面一页去过，每周一会来过之前的每一个项目。那么我们在看新的机会之前，首先每一周都会回顾投的每一个项目的进展，当每一个项目出现下一轮出现情况时，我们都能第一时间发现，能够应对，最终嫁接资源或者是最终找到问题，解决问题或者是退出，我觉得这两点是我们目前在践行的。

罗敏：投前、投后一体化很有必要

（滨海财富投资合伙人）

我们比较注重投前、投后一体化为主，专业投资顾问为辅，外部机构最后是协助模式。投前、投后一体化很有必要，因为每一个项目投后经理倾注了很大的心血，他对这个行业、这个项目了解程度比别的团队、别的人更清楚，他跟团队沟通的过程中，他会获得很多的创造价值，或者是同行业的信息，他是第一个信息获得者，但是也会有一个缺点，就是工作压力分配问题，不能让他永远看这个项目，这时候我们会有专业的辅助团队，来帮助它做分析，竞争对手的分析等分析，包括投后管理的会议，包括融资、拓展的渠道来辅助。最后要为这个项目创造并购，或者是上下游打造机会时我们也要协助外部的专家，包括中介机构的协助，来做好整个投后管理的价值贡献。

结语

投后管理应该专业化，而且将投后管理向前移，不光是投资尽调，甚至是到LP融资，把投后管理最长的时间贯穿在投资当中，通过创造价值，通过收入大的增长，最终为LP创造价值。

作为一个投资机构能为企业未来增值带来什么，甚至是投的时候能否叫来资源和价值匹配的机构来跟投，投资机构应反复斟酌。